（58页PPT）wktmp国际商务第十章国际人力资源管理.pptVIP

4．文化难度（culturaltoughness）这一因素是指外派经理对任命相关所在国的特定职位的适应程度。例如，国人认为英国的文化与美国相近，因而职位相对容易，但在非西方文化地区，如印度、东南亚和中东，职位就较为困难。其中原因有很多，包括医疗／住房水平低、气候条件差、缺乏西方人的娱乐场所以及语言障碍。此外，家的文化传统上由男性支配，这些国家的职位对西方女性经理人员而言特别困难。（二）选拔标准外派人员选拔过程涉及以下六方面因素。1.专业能力2.跨文化适应能力3.家庭因素4.国家/文化因素5.企业因素6.语言第四节培训与管理发展一、外派人员的培训主要内容二、东道国员工的培训三、跨国团队的管理发展一、外派人员的培训主要内容文化培训（culturetraining）文化培训旨在培养外派经理人员对东道国文化的理解，帮助经理人员移情于东道国文化，从而提高与东道国员工交往的有效性，减少跨文化冲突。企业应该对外派人员进行东道国文化、历史、政治、经济、宗教以及社会和商务实践的培训。有可能的话，在外派经理正式就任前安排一次旨在熟悉环境的旅行，以缓解文化冲击。考虑到配偶的适应性问题，让配偶或整个家庭参加文化培训班非常重要。语言培训（languagetraining）语言培训是外派出发前培训项目的必要组成部分。英语是全球商务的语言，在全世界范围内只用英语做生意是很有可能的。尽管英语非常普及，但外派人员如具备讲东道国语言的能力，更可以提高他们的工作效率和谈判能力。为外派人员提供国外语言培训将有助于提高外派人员的有效性，并使他们更加容国外文化中，从而为公司在东道国树立良好形象。对于那些采用公司通用语言的国际企业，语言培训需要包括东道国语言和公司语言的培训。实践培训（practicetraining）实践培训旨在帮助外派人员及其家人适应东道国的日常生活。日常生活规律形成得越快，外派人员及其家人适应的成功率就可能越高。外派人员在当地拥有朋友关系网络非常关键。企业通常在存在外派人员社团的地方投入大量努力，以保证新的外派人员的家庭能够尽快融人这一集体。二、东道国员工的培训东道国人员的本地化培训对东道国的员工进行培训是国际企业在东道国取得经营成功的关键因素，是人才本地化的主要举措。培训项目在东道国人员看来是国际企业对外国员工的工作激励。这样，向东道国人员提供培训可能有利于留住那些有能力的东道国人员。际企业是将对东道国人员的培训项目委托给当地的子公司的，或在当地设立培训中心进行本地化培训。但是，也有很多国际企业是公司总部设计和执行激励培训方案，而国外的子公司只是复制而已。那些以培训员工的某些技能或工作实践作为重要战略而进行技术培训的国际企业的做法尤其如此。东道国员工的国际培训东道国人员可以进入国际企业的母国总部、第三国子公司或母国内的子公司。将东道国人员进行国际培训有着各种不同的动机。1.进行以公司为基地的培训2.塑造公司形象3.派驻母公司4.促进母公司和子公司的沟通5.培养地区性或全球化人才三、跨国团队的管理发展管理发展规划（managementdevelopmentprogramme,MDP）是通过对各国经理人员不断进行管理培训，让他们获取各种技能和国际经验，以此提高管理人员的总体工作水平。其目的在于提高公司管理资源的整体效率和质量，建立起统一的公司文化。管理发展规划的一个方法是培训课程和外在的强化互动培训，这能助长团队精神——经验共享、非正式关系网络、公司语言或术语等，并能发展技术能力。工作轮换（jobexchange）是管理发展规划的最主要举措。在延展期内将经理人员集中起来，让他们在几个国家轮换不同工作，有利于企业建立起非正式的管理关系网。第五节业绩评价与国际薪酬管理一、业绩评价（performanceappraisal）二、制定国际薪酬政策的目的三、国际薪酬主要组成四、国际薪酬的计算方法业绩评价的偏见1.东道国经理的偏见东道国的经理很可能被他们自己的参考和预期的文化框架所影响。例如奥德欧和门登霍尔提到了一位美国经理在印度子公司工作时引进参与决策的案例，这位经理随后就收到了一份来自东道国经理的负面评价，因为在印度严格的社会等级观念下，经理人员被视为专家，不应该向下级寻求帮助。显然，当地员工都将美国经理所尝试的参与管理视为他不懂得自己的工作以及不能胜任的表现。学习提示