全面预算管理第3版教学课件第2章 全面预算与公司治理.pptxVIP

全面预算与公司治理（2025年12月）第2章

第二章Contents

第二章案例导读：金陵（JL)石化公司预算管理存在的问题

第二章目的：引起同学们对全面预算与公司治理问题的认识。

第二章Contents【引导案例】JL石化公司组建于1982年，主要从事石油炼制及石化产品的加工生产和销售，主营业务炼油可追溯至上世纪五十年代，是国家“一五”重点项目。公司原油加工手段齐全，生产技术力量雄厚，是我国第三大原油加工基地和最大的清洁汽油、航煤生产企业，同时也是亚洲最大的洗涤剂原料生产基地。

第二章由于该公司是中石化的分公司，公司治理与预算管理的关系较为复杂，公司在实施全面预算管理中存在如下问题：

第二章一是公司战略与预算关系不紧密。虽然总部对公司有明确的战略目标，但公司在将战略嵌入预算的过程中表现得比较薄弱：

第二章（1）预算目标游离战略。公司的全面预算管理是基于中石化总部下达的考核指标，而不是自身的战略目标，战略目标未能在预算中全面落实。（2）预算目标短期化。公司的预算期最长为一年，预算管理注重上级考核指标而忽视长期经营目标，战略对预算的引导性明显不足，二者未能有效衔接，预算管理难以取得预期效果。

第二章二是权责利失衡使预算执行困难。最突出的表现是公司在集团层面的企业之间苦乐不均，难以反映公司真实的竞争力。责权利匹配是预算执行的基础，是预算目标实现的关键。在JL石化公司的预算实践中，公司内部责任部门的责权利基本匹配，预算执行良好，但面向中石化总部层面的责权利存在失衡现象，一定程度上制约了预算的有效执行。具体表现在：

第二章（1）金陵石化从理论上讲应该是成本中心，但由于中石化总部受管理手段、精力以及时间所限，分公司仍被定义为利润中心，承担利润责任。但实际上，JL公司80%的产品由中石化销售公司集中销售，70%的原油为直接管输配送，企业对产品和原油均没有决策权，权力与责任不匹配。具有成本中心权力的JL公司实际上承担着利润中心的责任，接受上级部门的绩效考核，一旦完不成利润指标，职工的利益必然受损，所有者、经营者和职工之间的责权利出现失衡。

第二章（2）中石化总部从宏观角度出发，经常会做出影响企业成本的重大调整，且调整范围多局限在鲁宁原油管线和涌沪宁原油管线所覆盖的企业，严重影响了这些企业的效益，导致企业吨油利润下降，并进一步影响到企业领导者的绩效薪酬和总部对企业的投资。（资料来源：作者整理）

第二章全面预算与公司治理第一节预算管理在公司治理中的定位

第二章全面预算与公司治理一、公司治理的概念

第二章全面预算与公司治理公司治理结构：是对企业进行管理和控制的体系。公司治理结构明确了公司各个参与者（如董事会、经理层、股东等利益关系者）的责任和权利分布；清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序；它提供了一种结构，使之用以设置公司的目标，也提供了达到这些目标和监控营运的手段。

第二章全面预算与公司治理（一）全面预算细化公司治理结构；（二）全面预算组织体系植根于公司治理结构。

第二章全面预算与公司治理（三）全面预算目标体现公司治理的方向；（四）全面预算管理提升公司治理结构效率；（五）健全的公司治理是全面预算管理的基础。

第二章全面预算与公司治理第二节全面预算与公司治理的整合

第二章全面预算与公司治理①预算组织：董事会与经营层的制衡；②预算控制：控制过程贯穿预算的全过程；③预算考评与激励：预算指标是绩效考核的标杆；④预算监督：名存实亡；内审部门。全面预算与公司治理整合中的问题

第二章全面预算与公司治理①预算主体：全员意识；②预算组织：大股东或总经理倾向；③预算控制：约束力不足；④预算激励：道德风险和逆向选择。

第二章全面预算与公司治理1.完成课后作业；2.讲解案例并讨论。练习与思考