全面预算管理第3版教学课件第6章 全面预算的目标优化.pptxVIP

全面预算的目标优化（2025年12月）第6章

第六章Contents

第六章案例导读：优化预算管理目标：保持企业可持续成功

第六章目的：激发同学们对全面预算中目标管理的理解。

第六章2020年11月12日下午,在江苏考察调研的习近平总书记前往南通博物苑,参观张謇生平介绍展,了解张謇“实业救国”、发展教育和社会公益事业的事迹。南通博物苑创办者张謇是我国近代著名企业家、政治家、教育家,是“实业救国”思想的代表人物、民族棉纺织工业奠基人之一。

第六章当时的大生纱厂由清末状元、中国近代实业家张謇先生于1895年创办,到1926年张謇逝世为止,围绕纱厂,他还创办了大小企业34个,形成了中国第一个规模较大的实业集团。从大生纱厂到江苏大生集团至今已走过125年。

第六章目前,江苏大生集团有限公司(以下简称大生集团)拥有全资、控股、参股子公司12个、孙公司28个,形成了纺纱、织造、染色、印花、服饰、特色家纺、文化产业、汽车销售服务等多门类产业,是国家高新技术企业。疫情期间,大生集团积极运用管理会计工具,强化全系统的支持性,使得企业平稳运行,成为行业的典范。

第六章大生集团将利润作为预算的主线,对分月资金预算进行动态调整,将资金预算作为静态与动态的纽带,内部市场化落实责任中心会计,让绩效考核更加科学和精准。网络化协作需要管理会计更关注产业链协同效应分析,大生集团管理层通过分工协作、优势互补,实现轻资产、去库存、低成本、快周转、高回报,并将其作为生态网络下新管理会计所追求的目标。

第六章智能制造模式背后功能强大的物联网,将为作业成本法的普及和推广奠定坚实的基础,一直被困扰的制造成本分摊的难题不复存在,流程再造的代价将大幅降低,进一步凸显管理会计决策功能。

第六章通过互联网抓取外部数据,优化定额管理,及时更新目标成本,以及借助不断完善的全面预算管理、作业成本精细化管控、基于大数据的绩效考核、业务财务一体化的财务共享平台等管理会计工具或手段,使智能制造模式下的个性化小批量定制,贯穿于成本核算的始终,做到精细化管理。即，将直接成本归集和间接成本的分摊细化到每一个客户、每一个订单,为每一订单的定价提供决策依据。

第六章该案例表明，全面预算管理非常重要。案例中的大生集团通过全面预算管理整合集团财务资源、规避财务风险、保障财务战略一体化,为整个企业集团发展战略和经营管理政策提供强有力的支持。基于全面预算管理体系的企业实践与体制完善，使集团的发展战略与企业文化紧密匹配，使大生集团保持可续经营，实现企业发展的价值创造与价值增值。

第六章全面预算的目标优化（一）预算管理目标的设定依据两种观点：任务导向性和结果导向性。（二）预算管理目标的确定原则①股东期望原则②产能过剩和资本盈利能力的平衡③先进性和可行性的兼顾④战略性和短期目标结合⑤充分考虑外部市场的因素12一、预算目标确定的依据和原则

第六章全面预算的目标优化预算管理目标的形成最终是各方制衡：股东期望的预算目标底线、董事会的预算目标期待、总经理的预算目标期待。最终不同的利益集团会有一个统一的共同目标，即企业的利润和企业成长最大化，利润最大化是企业持续发展的基础，企业的持续发展和壮大能更好促进利润增长。13二、预算管理目标的平衡

第六章全面预算的目标优化（一）成本中心（二）利润中心（三）投资中心14三、责任中心

第六章全面预算的目标优化15四、全面预算管理目标的分解

第六章全面预算的目标优化不同法人预算目标的分解：（一）单一法人制企业（二）多级法人制企业控股型母公司，对子公司预算目标的分解：资产报酬率ROA和目标资本报酬率ROE。经营型母公司：转移定价收入和投资收益，把转移定价收入从总预算目标收益中剔除。剩余部分按照投资比重分解，可采用ROE或者ROA。16

第六章全面预算的目标优化（一）供应链预算管理以核心企业为龙头，以供应链的整体价值增值为根本目标，以提高供应链竞争力和获取最大利润为具体目标，运用现代信息技术和网络技术，从而实现对供应链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。指标包括：产销率、产需率、产品或服务循环期；供应链总运营成本、准时交货率、成本利润率；产品质量合格率、售后服务质量、供应链经济效益。17五、企业集团与供