（68页PPT）以全面预算管理为核心构建集团企业内控体系.pptVIP

薪酬管理对薪酬进行管理，通过薪酬预算与经营成果预算直接挂钩，鼓励经营单位持续追求高预算和高业绩CC+P＝薪酬总额（薪酬总额+税前利润）薪酬配置效率指标人力资源部负责薪酬利润基本薪酬门槛利润绩效薪酬挂钩利润内容提要中化公司内控体系介绍内控体系的核心代理人理论与预算体系中化公司内控体系评估国际标杆对比分析1992年，美国COSO委员会mitteeofSponsoringOrganization）发布了《控制整合框架》。2004年，根据理论和实务的发展，COSO委员会又颁布了一份概念全新的报告，即《企业风险管理整合框架》（EnterpriseRiskManagement,简称ERM）经过十余年不断地优化完善，中化公司以全面预算管理为核心、“点线面”相结合的内控体系已基本达到COSO-ERM框架的标准。ERM八大要素相互关联，贯穿于公司控制全过程环境：完善的组织结构（一）成立风险管理部，通过预算对经营中的信用风某省市场风险进行日常控制，及时发出预警信号，主要负责客户的信息及物流供应商的信息成立风险管理委员会预算与评价委员会●资金部：拟订公司融资战略和实施方案，推进资金集中管理，通过预算对资金的使用进行监控●分析评价部：实施经营预算管理，对公司经营业绩和资源配置进行分析评价，并对各单位经营过程实施财务监控●会计管理部：拟订公司会计政策、制度与信息集成方案并组织实施，统一会计语言和核算方式●财务综合部：统一管理公司财会人员的调配任用、考评培训和薪酬核定借鉴国际跨国公司的先进经验，公司对原财务管理体制进行改革，根据各自职能将原来的一个部门拆为四个部门。建立统一的会计管理体系、统一资金管理、统一财务人员管理，建立科学的预算及绩效评价体系三统一一体系环境：完善的组织结构（二）环境：前中后台形成制衡机制中台确立预算台帐、合同台帐、存货台帐、资金台帐、授信台帐等五大信息台帐，负责物流服务商的选择，使业务信息更加透明前台负责一线业务开展后台负责资金拨付、财务核算、数据审核以及分析评价工作形成前、中、后台三权分立的制衡机制事项识别：全面梳理，建立“风险树”通过对经营单位及职能部室的访谈，对集团面临的风险进行梳理，形成“中化集团风险树”，将主要风险分为四大类，二级风险细分为20种。密信用风险管理事中事前客户信用评级收集客户信息信用等级评估确定授信政策授信台帐跟踪授信台帐授信月报应收帐款管理建立催收程序出险事故调查事后98年以来，中化公司实施信用风险管控，通过对交易“事前评估、事中监控、事后催收”全方位的管理，有效地遏制了当年逾期应收款的恶性增长势头，并将逾期应收账款控制在可承受目标内。控制活动：建立完善的制度体系和业务流程制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面《信用风险管理办法》《存货管理办法》《期货管理办法》《全面预算管理规定》《经营绩效评价办法》《资金集中管理规定》《审计稽核管理规定》《效能监察工作规定》《会计管理规定》《财务人员集中管理办法》《投资管理规定》《风险管理规定》……制定并严格执行相关业务流程预算执行的偏差这种预算的做法，实质上是一种承包制，业务部门不择手段，追求短期利益，争取更多资源，甚至杀鸡取卵，无视企业的整体目标，在缺乏管控的情况下，这往往导致一个企业风险的加剧预算管理首先是管理，同时需要有一个全面的、良好的体系作为保障一个全面的、良好的预算管理体系，在公司发展中可以发挥重要的作用：推动公司战略发展，引导经营者树立追求高业绩的理念强化企业内控管理，实现资源的优化配置，提高经营质量，防范经营风险建立全面的预算管理体系全面的预算管理体系要点（一）——全面的预算指标体系经营预算经营成果预算（收入、利润、费用、收益率）过程控制预算（库存、应收、现金流、能耗比、废品率、返修率）资源配置预算（薪酬、资金、资本性支出）通过预算来实时监控资本在不同形态变化中产生的异常情况，以便于过程监控某著名企业）满足集团长期发展需求集团效益最大化具有一定挑战性代理人（经营单位）较多考虑短期目标自身效益最大化目标较质询预算的上报、质询、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程,博弈双方均追求自身利益最大化全面的预算管理体系要点（二）——通过博弈确定预算全面的预算管理体系要点（三）——建立公平

合理的奖惩评价体系、形成有效的激励约束机制1、“堵邪路”：吓阻代理人违规，防范过失和舞弊有效的激励机制有效的约束机制2、“开正道”：正向激励代理人为委托人利益尽职尽责