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采购管理制度及流程(通用3篇)

第一篇

一、制度定位

采购管理制度是企业资源获取的“宪法”，其核心价值在于用可控成本换取可持续竞争优势。制度设计必须同时满足“合规、效率、透明、增值”四维目标，任何单一维度的过度倾斜都会引发系统性风险。

二、适用范围

本制度覆盖集团本部及所有控股子公司、分公司、项目部、海外代表处，凡使用公司资金、信用、资产换取外部商品或服务的交易行为，无论金额大小、结算币种、交付地点，均须纳入本制度管理。

三、组织与职责

1.采购决策委员会（PDC）

由CEO、CFO、COO、法务总监、审计总监、采购总监六人组成，实行“一票否决+多数决”双轨机制。年度战略采购目录、单一来源采购、金额≥500万元招标方案，必须经PDC现场会议表决，会议纪要以加密PDF形式保存十年。

2.采购中心（PC）

日常执行机构，下设战略采购部、运营采购部、项目采购部、供应商管理部、数据分析部、合规监督部六部门，实行“采”“管”分离：战略部负责品类策略与成本模型，运营部负责订单与交付，项目部负责EPC/交钥匙类专项，供应商部负责全生命周期绩效，数据部负责算法模型与BI看板，合规部负责飞行检查与红黄牌。

3.需求部门（RD）

指提出采购需求的最终用户，须指定“需求责任人”与“技术责任人”双签，对规格、预算、进度、验收标准一次性书面固化，后期变更须走ECN（工程变更通知）流程并追加成本影响评估。

4.财务资金部（FD）

负责预算池、资金池、汇率对冲三条线。预算池实行“双钥匙”：PC提需求，FD放额度；资金池实行“T+0”可视化，任何付款指令须与预算池、合同池、发票池三单匹配；汇率对冲采用“自然对冲+远期合约”组合，偏离度2%触发止损。

5.法务与合规部（LC）

负责模板法审、风险分级、案件复盘。合同模板每年迭代一次，迭代依据为上年诉讼案件、行政处罚、供应商投诉、行业新规四维度数据。风险分级采用“红、橙、黄、蓝”四色，红色案件须在24小时内上报董事会。

四、采购方式与阈值

1.公开招标：金额≥200万元或服务类≥100万元，必须公开挂网，公告期≥5个工作日，技术标与商务标分离评审，价格权重不得高于70%。

2.邀请招标：金额50—200万元，邀请供应商≥5家，须来自不同集团级名录，评分采用“综合评估法”，技术、价格、商务、sustainability四维权重由PDC季度动态调整。

3.竞争性谈判：金额10—50万元，公开渠道不足3家或技术复杂度高，谈判组由PC+RD+LC三方组成，谈判纪要须全程录音并转写文本保存。

4.询价采购：金额1—10万元，至少比价3家，采用“反向拍卖”系统，限时45分钟，系统默认隐藏供应商名称，仅显示编号。

5.直接采购：金额1万元或独家专利、紧急救灾、政府指定，须填写《直接采购申请单》，经部门经理、PC、LC三方线上会签，年度总额不得超过部门预算5%。

五、供应商全生命周期管理

1.准入：采用“3+3”门槛，即三项硬性（注册资金、行业资质、近三年财报）+三项软性（ESG评分、客户背书、创新案例）。准入评分≥80分方可进入试用名录，试用期6个月，订单量不得超过该品类年度需求10%。

2.分级：采用ABC-XYZ双维度模型，A类（关键）、B类（重要）、C类（一般）按质量、交付、成本、技术、服务五维评分；XYZ按需求波动性划分。A类供应商签署《战略联盟协议》，享受预付款比例提升至30%，但须开放二级供应商清单。

3.绩效：月度跑分、季度复盘、年度评级。跑分指标由系统抓取：PPM（百万件不良率）、OTD（准时交付率）、PCR（价格竞争力指数）、ESG分值、创新提案采纳数。绩效60分直接列入黑名单，≥90分享受溢价5%以内优先权。

4.退出：黑名单供应商冻结全部账户，三年内禁止参与任何招标；退出流程须由PC、LC、审计部三方联合出具《供应商退出报告》，报告模板含根本原因、损失金额、改进建议、追责清单。

六、合同管理

1.模板体系：按“品类+场景+币种+法律适用”四维组合，目前在线模板217个，支持中英西法四语。模板采用“可变量+不可谈判条款”结构，不可谈判条款变更须PDC特批。

2.评审流程：金额50万元采用“AI+法务”双审，AI模型基于历史2000份诉讼数据训练，风险识别准确率92%；金额≥50万元须LC高级律师人工复核，复核时限24小时。

3.用印：电子签章与实体章并行，电子签采用区块链存证，哈希值同步至法院司法链；实体章实行“双人双锁”，印章室24小时无死角监控，监控录像保存三年。

4.变更：任何变更须走《合同变更令》，变更增加金额≤10%且绝对额≤50万元由