货代经理年终总结及规划(2篇).docxVIP

货代经理年终总结及规划(2篇)

第一篇

2023年，我负责的海运出口部在华东港口群共完成进出口箱量18.4万TEU，同比增幅11.7%，其中美线占比38%，欧线占比29%，中东印巴占比18%，其余南美、非洲、红海等新兴市场合计15%。全年营业收入2.73亿元，毛利3180万元，毛利率11.6%，高于集团平均线2.3个百分点；应收账款周转天数从年初的62天压缩到年末的48天，全年无新增坏账。

年初制定的“三升三降”指标全部兑现：单箱操作成本下降4.8美元，订舱差错率下降0.7个百分点，客户投诉率下降31%；与此同时，直客比例提升6个百分点，长约运价占比提升12个百分点，跨境电商货占比提升9个百分点。

我把全年工作拆成四条主线：运力采购、客户结构、运营效率、团队能力。

一、运力采购：从“拿到价”到“拿到舱”

疫情后运力过剩，船公司策略从“保价”转向“保量”，我提出“以量换价+以价换舱”的组合拳。一季度率先与CMA签下全年FAK舱位2500TEU，交换条件是保证每周不低于200TEU的实货，最终执行率108%，拿到美线底价较市场低120美元/TEU；二季度趁MSK调整航线，一次性锁定6条4250TEU船舶的舱位，通过“包量不包价”模式，把旺季溢价压缩在50美元以内；三季度红海爆舱，我提前把原本投在南美的200TEU舱位转挂中东，帮助3家直客在同行普遍停收的情况下继续装船，单箱溢价高达300美元，仅此一项贡献毛利240万元。

全年共签署长约运力1.38万TEU，占总运量75%，在运价单边下跌行情中为公司守住底线。

二、客户结构：用“减法”换“加法”

年初直客92家，年底78家，数量减少但单客贡献从218万元提升到350万元。我砍掉年箱量低于100TEU且毛利低于5%的中小客户14家，释放操作产能12%；同步成立KA小组，聚焦光伏、储能、跨境电商三大赛道。

光伏客户A公司原来只有1条航线，通过“拖车+报关+仓储”一揽子方案，把客户原本分散在3家货代的货物集中到我这，箱量从900TEU提升到2400TEU；储能客户B公司因电池危包证问题长期被船公司拒收，我联合第三方检测机构做“一箱多证”模型，把危包证周期从14天压缩到5天，全年拿下储能货630TEU，单箱毛利高达210美元；跨境电商客户C公司原本只做美森快船，我为其定制“美森+盐田快船+芝加哥拆柜”组合，物流成本下降8%，时效仅慢2天，箱量从年初月均180TEU提升到年底月均420TEU。

通过客户“减法”，全年直客毛利贡献提升1880万元，占总毛利59%。

三、运营效率：把“节点”拆成“分钟”

我把出口流程拆成16个节点、106个分钟级动作，用RPA机器人代替重复录入，订舱数据一次录入全程共享，全年人工录入时长从每票38分钟降到11分钟；与上港EDI对接，实现VGM、舱单、运抵报告自动比对，差错率降到0.12%；在宁波港试点“云提单”，把电放提单时间从6小时压缩到18分钟，全年节省快递费及电放费46万元；在上海洋山港推出“晚截关”模式，通过“提前申报+抵港直装”把截关时间从船舶离港前12小时延后到6小时，客户工厂截货时间平均延后半天，全年多揽货1300TEU。

在进口段，我打通“船公司—码头—车队—仓库”数据链，实现进口箱全程可视化，客户可在微信小程序实时查看海关放行、吊机作业、车队位置，全年进口客户重复咨询率下降45%，客服人均处理票次从日均42票提升到71票。

四、团队能力：让“小白”三个月能独立报价

我把团队拆成“航线、销售、客服、单证、项目”五个模块，每个模块设置“标准作业手册+场景化题库”，新人入职第一周集中封闭培训，第二周开始“影子跟单”，第三周独立操作10票即视为通关；全年共培养新人15名，独立操作平均周期从6个月压缩到2.8个月；销售线推行“345”激励方案，即30%底薪+40%毛利提成+50%超额利润分成，全年销售人均毛利202万元，同比提升38%；客服线设置“差错倒扣”机制，每票差错扣减绩效20元，全年客服人均差错1.3票，同比下降62%。

我本人全年累计拜访客户186次，飞行里程18.7万公里，亲自拿下5家年箱量超500TEU的新客户，占部门新增箱量64%。

五、2024规划：从“运力贸易商”到“供应链集成商”

1.运力侧：继续扩大长约比例至82%，新增两条东南亚自有航线，与RegionalContainerLines成立合资公司，投入两艘1200TEU船舶，做“上海—林查班—胡志明—上海”周班航线，锁定泰国光伏、越南鞋服客户；与长荣签署跨太平洋“舱位互换”协议，用东南亚舱位换美线舱位，降低空白航行风险。

2.客户侧：把KA客户从目前的18家提升到30家，单客年箱量不低于1000T