公司裁员后管理留下的员工.docVIP

公司裁员后管理留下的员工

如何带着在裁员中留下来的员工去维持与壮大企业，有两个字很重要，一个是“合”，另一个是“通”。

话说不久前，北京“村”内的一家IT公司准备裁员，公司的人力资源经理很是踌躇，从来都是大把大把的招人，这裁人还是第一次。怎么办呢？这位经理灵机一动想了个法子—开会，开会时瞅准了，谁打瞌睡就裁谁，如果有人敢说情也裁。这是最近流传于IT圈内一个有关裁员的笑话，但在一笑之后，我们不得不成认，目前中国IT业大规模裁员，还真是开天辟地的第一次。这些靠脑细胞吃饭的公司真的是太年轻了，年轻到连裁员都不知为何物，更别说怎么裁了。

管理学家RobertReich谈到裁员时说：“真正的问题在于采取样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。”裁员是一门艺术，而在裁员之后，如何带着那些在裁员中留下来的员工去维持与壮大企业，实现企业的目标更是一门学问。

从事人力资源管理工作多年的王向春先生是中国万网的人力资源及行政总经理，他认为，这次IT企业裁员是一种必然，因为IT企业年轻，而年轻意味着经验缺乏。与优秀的传统企业相比，在过去几年中，IT企业处于一种无序膨胀的畸形开展过程，人力资源的控制也包括其中。“就好似是去超市买东西，对于传统企业，他知道自己有多少钱，去超市买什么，买多少。而对于年轻的IT企业，他既不知道自己口袋里有多少钱，也不知道自己要买什么，买多少，只知道超市有东西，去了再说”。所以目前IT企业裁员就是当初无序膨胀时埋下的定时炸弹，现在倒数结束，炸弹爆炸了。

如何收拾爆炸后的残局？王向春认为，在客观物质财富充裕时，很少有IT企业会精打细算。但在时事困难时，就要求企业考虑综合利用和有效利用人力资源的问题了。所以，裁员后的最大问题就是如何综合有效利用现有人力资源，整合管理公司业务资源。裁员不仅意味着去掉冗员，还有可能是由于本钱的考虑，压缩正常的人员编制。在裁员后，同一部门或不同部门的员工要承当裁员前所有员工的工作量，如果只是机械地分担工作，不仅会增加现有员工的工作负担还有可能造成更大的浪费。有数据显示：企业裁员后到达降低运营本钱的成功率只有61%，因裁员而提高公司盈利水平的只有46%，这就意味着，裁员对于企业来讲决不是“走人”这么简单，如果不综合考虑或简单操作，也许对于企业将是消灭性打击的开始。

“企业就像是一座房子，而员工就好比支撑房顶的柱子。原来有四根柱子支撑着，而裁员很可能就要去掉其中的一根，将原先由四根柱子分担的重量现在分给三根，一旦方案的不好，房子就会倒，”而作为人力资源经理，王向春认为就应该帮助企业去实施裁员之后人员的整合方案。“就是看这三根柱子怎么合理调整，才能支撑整个房顶。”这时就要求人力资源部门根据公司现有的资源、未来开展方向以及对于市场的预期而进行人力资源的整合与综合利用，维持企业正常开展。

但也有观点认为，裁员可以为现存员工提供表现时机。李秀珍女士是SAP公司中国区人力资源总监，她觉得，公司裁员其实是对人力资源的充分利用，“对于留下的员工来说，公司裁员后其实正是提供了表现自我能力的时机，使其可以挖掘自身的潜在价值。”虽然有消息说SAP在美国的公司不得不裁员300人，但李秀珍表示，SAP中国公司目前正处于上升期，不仅不裁人，还需要人才参加。

无论裁员后企业状况是好转还是恶化，裁员总会对员工心理造成一定影响，尤其是员工与企业之间的互相信任。在企业中，信任是最有价值同时也是最易于消失的资产。没有人能在一个充满了不确定因素、动乱的环境中安心工作。兔死狐悲的心理会令公司内部产生一种恐慌情绪，害怕哪一天这种厄运降临在自己头上。此外，对于公司的形象而言，由于群众的观点总是将裁员与应付危机相联系，所以企业还面临潜在的形象危机。这时就应该考虑企业信息的流通与流通渠道的畅通问题了。

裁员只是企业开展过程当中一个必然的蜕变过程，但由于IT企业比拟于传统的制造型企业更需要发挥员工的创造力与创新精神，对人力资源智力资本的严重依赖，使得员工的心理状态以及精神状态对企业的开展事关重大。陈华女士是北京中关村数据科技的人力资源总监，在此之前曾从事过传统企业的人力资源管理工作。她认为，对于一家裁员的高科技企业来讲，如果员工认为裁员是与经济不景气以及公司业绩下滑相联系，那他们经常会被一种对自己前途感到岌岌可危的情绪所困扰，由此极大地影响了员工的积极性和创造性，这对于依靠员工智慧生存开展的IT公司影响要远远大于传统企业。

虽然中关村数据是今年业内在大裁员时反而进行大规模扩张的为数不多的公司之一，但被问到一旦公司遇到裁员的问题，陈华认为，人力资源部门的重要任务之一就是让现有的员工了解公司的真实情况。“要积极地与员工沟通”让员工了解公司管理层最近的情况以及公司未来的规划，让员工心里踏实。在这方面，