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融资合伙人工作职责

融资合伙人需深度参与公司资本战略顶层设计，统筹融资全周期管理，核心工作覆盖战略适配、资源整合、执行落地、风险管控及投后赋能五大维度，需兼具资本运作专业度、商业洞察力与跨部门协同能力，具体工作职责如下：

一、资本战略规划与目标制定

基于公司业务发展阶段、行业特性及中长期战略目标，主导制定匹配的融资策略与阶段性目标。需精准分析宏观经济环境（如货币政策、资本市场周期）、行业融资趋势（如一级市场估值逻辑、二级市场IPO政策）及企业自身需求（如研发投入、市场扩张、并购整合），明确融资类型（股权融资/债权融资/混合融资）、轮次节奏（天使轮/A轮/Pre-IPO等）、目标金额（结合未来12-24个月资金需求及烧钱率测算）、估值区间（参考可比公司估值倍数、业务增长预期、市场情绪）及资金用途（需细化至研发投入占比、团队扩张、市场推广、供应链建设等具体维度）。

需与创始人及核心管理层保持高频对齐，确保融资目标与业务战略强绑定。例如，若公司处于技术验证期（如生物医药临床II期），需重点突出技术壁垒与临床数据，吸引关注早期科技项目的VC及政府引导基金；若处于规模化扩张期（如SaaS企业ARR超5000万），则需强化收入增长曲线、客户留存率等运营指标，匹配成长期PE及产业资本。同时，需动态调整战略，当市场遇冷（如一级市场融资规模同比下降30%）时，可优先选择债权融资或战略投资（引入产业资源对冲资金压力），或压缩融资目标金额以缩短交割周期。

二、投资人资源网络搭建与精准匹配

负责构建多维度、分层级的投资人资源池，涵盖财务投资人（VC/PE、母基金）、战略投资人（产业集团、上市公司）、政府引导基金及特殊资源方（如家族办公室、海外主权基金）。需通过主动拓展（如参加行业峰会、加入投研社群、对接头部FA机构）、被动积累（过往融资接触过的投资人、老股东转介绍）及定向挖掘（针对目标行业，梳理产业链上下游上市公司及产业资本）三重路径，持续扩充资源库，确保每个融资阶段可触达20-50家有效投资人。

需建立投资人分级管理体系：根据投资阶段（早期/成长期/成熟期）、关注领域（硬科技/消费/医疗等）、资金规模（单项目投资上限）及决策效率（从首次接触到TS的平均周期）进行标签化分类。例如，针对Pre-A轮融资，优先筛选管理规模5-20亿、主投成长期科技项目、决策周期在6周内的VC；针对战略融资，需匹配与公司业务有协同空间的产业资本（如新能源车企可对接电池材料厂商、充电网络运营商），并梳理其战略投资诉求（技术互补/市场拓展/生态布局），制定差异化合作方案。

日常需维护投资人关系，通过定期发送公司动态（如季度经营报告、重大里程碑事件）、邀请参加内部路演（产品发布会、技术研讨会）及一对一深度沟通（创始人/CEO亲自参与），建立长期信任。对已投老股东，需重点维护其知情权（如每月发送关键数据简报）与参与感（如邀请进入战略委员会），为后续跟投或转介绍资源奠定基础。

三、融资全流程执行与细节把控

（一）前期筹备阶段

主导编制高质量商业计划书（BP），需精准传递公司核心价值：封面突出“行业痛点-解决方案-市场空间”逻辑，正文重点呈现业务模式（如S2B2C的具体链路）、竞争壁垒（技术专利数量及护城河、客户转换成本）、财务数据（近3年营收/毛利/现金流，未来3年预测模型）及融资需求（金额、估值依据、资金使用计划）。需避免BP过于技术化（针对财务投资人需简化技术细节，强调商业落地）或过度包装（数据需可验证，避免夸大市场份额），同时根据不同投资人调整侧重点（对产业资本突出协同价值，对财务投资人强调IRR回报）。

搭建财务预测模型，需包含收入模型（分产品/区域/客户类型的定价、销量、渗透率假设）、成本模型（固定成本如研发投入、可变成本如原材料采购）、现金流模型（明确融资前资金缺口及融资后各季度现金储备）及估值模型（采用DCF、可比公司法、市销率等多重方法交叉验证）。模型需设置敏感性分析（如收入增速±20%、成本率±5%对估值的影响），为谈判预留弹性空间。

组织尽调材料准备，建立标准化尽调清单（含法律、财务、业务三大模块）：法律层面需整理股权结构（历史沿革、代持情况）、资质许可（如医疗器械三类证、ICP许可证）、重大合同（客户/供应商协议、对赌条款）；财务层面需提供经审计的财务报表、税务合规文件（个税/增值税/企业所得税缴纳记录）、关联交易明细；业务层面需准备核心技术证明（专利证书、检测报告）、客户清单（前五大客户收入占比及合作稳定性）、团队背景（核心成员履历及竞业协议）。需提前排查潜在风险（如历史股权代持未清理、社保公积金未足额缴纳），并制定整改方案（如签署代持还原协议、补缴社保并取得主管部门无违规证明）。

（二）路演与谈判阶段

负责投资人对接与路演安排，需根据投资人分级清