2025年SQA工作工作总结.docVIP

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SQA工作工作总结

伴随时间推移，已通过了大半时间，在今年工作中SQA工作任务要比去年紧张诸多。

首先是CMMI评估参与。其实我个人认为，通过这个评估过程，我自已提高了诸多，尤其师评估师何老师提到工作计划和总结思想，对我们平日工作展开也起到了指导作用。每一次计划和总结都会引起自我反思，在这个过程中每个人都得到了自我提高。

另一方面，项目深度参与。今年上六个月工作中，为了深入项目，我们开始对需求评审参与。虽然在需求评审过程中，也许由于业务不理解，我们并不能提出什么实质上意见或提议。不过我认为这个工作是一项学习业务有效途径。通过参与需求评审，可以加深对所跟踪项目业务理解，也可以说为此后进行SQA测试提供了一定业务基础。

除此之外，在行方其他工作参与方面，付出了较多精力。例如月度计划推广，绩效考核等，虽然这些工作都与SQA本职工作无关，但我认为这部分工作假如可以杰出完毕，将会对PMO工作添彩。同步，我个人认为这部分工作对我们平时工作评价也会带来很大影响。因此在进行行方有关管理或其他任务推行时，我们一定要先进行内部统一，让每个人有了统一认识，并完备体系或工作点，再对行方进行推行。否则就会在工作中出现被责问“哑口无言”地步。这样将会使行方人员对我们工作产生怀疑，严重话，也许直接抹杀我们之前工作。

以上是我们简单总结了上六个月工作概况以及我自已在工作一点浅见。如有雷同，纯属巧合。

万科集团成本横向比较工作总结

一、企业组织架构1．总部职能万科由于多都市开发需要，逐渐形成了目前地产化总部，总部不仅在拿地方面起到了对企业整体资源配置枢纽作用，同步在总部设置了工程、设计、成本有关部门，对分企业对口部门进行管理、支持，对发挥集团资源优势、减少操作成本起着重要作用。目前万科总部职能部门进行集团统一采购工作、设计原则化工作、成本信息化建设、网上采购工作，都走在同行前列，尤其是集团统一采购，充足体现了规模经济优势，对成本减少起到明显作用。相比之下，中海大陆总部更靠近投资型总部，仅在规划设计、营销管理上对分企业有管理职能，总部没有工程成本管理职能，没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多都市操作新兴企业，总部组织架构比较模糊，网上公开资料显示，广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资方相似完全独立三家企业，没有万科规模优势。2．分企业组织架构：在分企业组织架构方面，中海有专门物资部、奥园有专门装修部，在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组组织架构上，万科、中海、奥园基本相似，都实现了经济、技术分部门管理。施工单位出身深圳中海尤其重视材料设备采购，专门设置了物资部，对材料控制力度强于万科，如大宗材料：钢筋、水泥、商品砼均采用甲供形式（中海成都企业例外）。材料甲供好处在于可以以较低价格得到品质更有保证材料，缺陷是增长了甲方人力成本、对甲方材料专业能力、管理能力规定较高。为了实现最大程度成本减少，将成本按照不一样专业、不一样材料逐一分解，对每一种材料均找到合理控制方式，是中海成本管理重点。中海三大材甲供，在材料成本控制上对万科很有启示。北京奥园在材料设备操作模式上与万科基本相似，没有设置材料设备部，三大材也没有甲供，但其在精装修住宅开发方面愈加具有优势。由于奥园所有开发项目都是全装修，故奥园对住宅精装修十分重视，专门设置了装修部。装修从设计到施工均由装修部全过程管理，装修工程质量得到充足保证，造价也能得到有效控制。万科目前带精装修项目不多，没有设置装修部，往往是土建工程师或设计师兼职负责装修现场管理，但伴随精装修住宅开发比例增长，万科目前架构形式就较显得较粗放，不够专业，北京万科星园精装修工程中就已经出现了变更签证较多、结算久拖不决现象。在带精装修项目上，奥园装修部设置可以给我们装修成本管理上有某些启示。3．监理企业设置万科与奥园均采用社会监理形式，但中海有自已监理企业，采用自行监理模式，与社会监理相比，自行监理愈加尽职尽责，这也是中海工程管理水平强于万科一种重要原因。

这六个月来，在各级领导关怀和协助下，我逐渐适应了农村工作环境，以饱满热情投入到工作中去。通过六个月多来工作，自已各方面素质均有了较大提高，扎根基层、服务三农意识得到增强，基层工作经验有所增长。现将二○一○年上六个月工作总结和下六个月工作计划汇报如下：

今年上六个月，除了积极配合村一级，完毕领导交给各项工作任务，还重点开展了五方面工作。

一、开展远教，提高农村党员素质

远教工作一直都是我们工作重中之重。坚持组织村上党员干部每月集中学习3次，并做好了有关学习记录。自已也认真做好学习培训前各项工作，组织