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人力资源部2025年工作总结及2026年工作思路

2025年，在公司战略目标引领下，人力资源部以“支撑业务发展、激活组织动能、提升员工价值”为核心方向，围绕组织效能优化、人才梯队建设、薪酬绩效改革、员工发展赋能、企业文化融合及数字化转型六大主线，系统推进各项工作落地。全年累计完成关键人力资源项目12项，推动员工满意度同比提升8.2%，核心人才保留率达91.3%，人均效能较2024年增长15.6%，为公司年度经营目标达成提供了有力支撑。现将年度重点工作完成情况及2026年工作思路总结如下：

一、2025年重点工作完成情况

（一）组织效能优化：以战略为导向，推动架构与编制动态适配

围绕公司“聚焦核心业务、拓展新兴赛道”的战略调整，年内完成3次组织架构适应性优化。针对传统业务板块，合并重叠职能部门2个，精简非核心岗位编制18%，将释放人力向研发、市场等一线业务单元倾斜；针对新能源、AI应用等新兴业务，单独设立事业部，匹配专项编制35人，同步建立“业务负责人+HRBP”双轨制管理机制，确保新业务团队快速组建、高效协同。

为强化组织能力与战略的匹配度，同步推进关键岗位任职资格体系建设，完成技术、销售、运营三大序列28个核心岗位的能力模型迭代，明确“基础能力-专业能力-战略能力”三级标准，并将其嵌入招聘、晋升、培训全流程。例如，研发序列新增“跨领域技术融合能力”指标后，年内技术创新项目立项数同比增加22%，跨部门协作效率提升30%。

（二）人才梯队建设：多维度精准布局，构建全周期培养体系

1.招聘端：精准引才与结构优化并重

全年校招覆盖12所重点高校，定向引进硕士及以上学历应届生126人，其中新能源、人工智能相关专业占比达68%，较2024年提升25个百分点；社招方面，建立“业务部门+HR+外部专家”三方面试机制，重点岗位通过率由45%降至28%，人才与岗位的匹配度经3个月试用期验证达89%。针对新兴业务急需的“复合型人才”，创新采用“猎聘+内部推荐+项目跟岗”组合策略，成功引进具备行业经验与技术背景的高端人才15人，其中8人已担任项目负责人。

2.培养端：分层分类打造成长路径

管培生培养项目迭代为“3+1”模式（3个月轮岗+1年定向培养），配套“双导师制”（业务导师+高管导师）及季度评估机制，2023届管培生中已有4人晋升主管级岗位，2024届管培生项目留存率达92%。高潜人才梯队方面，通过“绩效+潜力”双维度盘点，筛选出120名高潜员工，定制“战略视野+业务实战+领导力”混合培养方案，全年开展专题培训16场，跨部门项目实践8个，其中35人进入后备干部库，较年初增长40%。

3.保留端：差异化激励与情感联结并行

针对核心技术骨干，实施“项目跟投+技术分红”短期激励，结合“核心人才持股计划”长期绑定，年内核心技术岗离职率由12%降至7%；针对年轻员工，建立“成长积分”制度，积分可兑换培训资源、休假额度等，员工参与率达85%。同时，通过“高管午餐会”“新员工融入周”等活动加强情感联结，全年收集并解决员工关切问题78项，员工归属感显著提升。

（三）薪酬绩效改革：强化战略牵引，激活个体与组织双动能

1.薪酬体系：宽带化与灵活性升级

完成全公司宽带薪酬体系落地，将原有12级薪酬结构调整为8个宽带，每宽带设置5-7个薪档，打破“一岗一薪”限制，为能力提升和绩效优秀者提供更广阔的涨薪空间。针对新兴业务，试点“基础薪资+项目奖金+创新奖励”组合模式，项目奖金占比提升至30%，激发团队攻坚动力；针对销售序列，优化提成规则，将客户长期价值、回款率等指标纳入计算，销售团队人均订单金额增长18%，坏账率下降5个百分点。

2.绩效考核：目标对齐与过程赋能结合

推行“战略目标-部门OKR-个人KPI”三级目标分解机制，通过季度复盘会确保目标动态调整。针对研发部门，将“技术转化周期”“专利质量”等指标纳入考核，研发项目平均落地周期缩短25%；针对职能部门，增加“业务支持满意度”指标，通过双向评价促进服务意识提升，全年职能部门支持满意度达88分（满分100）。同时，优化绩效反馈流程，要求管理者每季度与员工开展“发展性面谈”，反馈记录纳入管理者考核，员工对绩效沟通的满意度从65%提升至82%。

（四）员工发展体系：构建学习生态，推动能力持续进化

1.培训体系：从“课程供给”到“能力解决方案”转型

基于岗位能力模型，开发“必修+选修+定制”课程库，全年上线课程216门，其中业务实战类占比55%，数字化技能类占比25%。针对管理层，推出“战略领导力工作坊”，通过案例研讨、沙盘模拟等形式提升战略决策能力，参与学员中85%反馈“对实际工作有直接帮助”；针对基层员工，开展“岗位技能认证”项目，认证通过者可获