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企业风险管理评估与应对策略模板

一、适用范围与典型应用场景

企业年度全面风险评估工作；

新业务、新产品或新项目启动前的专项风险评估；

重大投资、并购重组、战略调整等决策前的风险研判；

法律法规、监管政策变化后的合规性风险排查；

出现重大风险事件（如安全、舆情危机）后的应对复盘与预防。

二、标准化操作流程

（一）准备阶段：明确评估范围与组建团队

目的：保证评估工作聚焦核心目标，责任到人。

操作内容：

确定评估范围：明确本次评估覆盖的业务单元（如研发、生产、销售、财务等）、风险类型（如战略、财务、运营、法律、市场、声誉等）及时间周期（如年度、季度或项目周期）。

组建跨部门评估团队：由企业高层（如总经理）担任组长，成员包括各业务部门负责人（如研发总监、财务经理）、法务、内控及专业领域专家（如外部咨询顾问博士），必要时邀请员工代表参与。

制定评估计划：明确评估步骤、时间节点（如“X月X日前完成风险识别，X月X日前完成风险分析”）、资源需求（如数据支持、会议安排）及输出成果要求。

输出成果：《风险评估方案》《评估团队及职责分工表》。

（二）风险识别：全面梳理潜在风险点

目的：无遗漏地识别企业运营中可能面临的风险。

操作内容：

信息收集：通过历史数据（如过往风险事件记录、审计报告）、行业报告、政策文件、员工访谈、流程梳理等方式，收集与评估范围相关的风险信息。

风险分类列举：按战略、财务、运营、法律、市场、声誉等维度，结合企业实际业务场景，初步列举风险点（如“原材料价格大幅波动导致成本上升”“核心技术人才流失”“新竞争对手入市抢占市场份额”）。

跨部门研讨：组织评估团队召开风险识别研讨会，各部门结合职责补充风险点，剔除重复或明显不相关项，形成初步《风险识别清单》。

输出成果：《风险识别清单》（含风险编号、风险类别、风险描述、涉及部门/业务环节、识别日期）。

（三）风险分析：评估风险可能性与影响程度

目的：量化或定性判断风险发生的概率及一旦发生造成的损失，为风险分级提供依据。

操作内容：

确定评估标准：

可能性：采用5级定性描述（“极低：5年以上发生1次”“低：1-5年发生1次”“中：1年内可能发生1次”“高：每年可能发生多次”“极高：几乎肯定发生”）或1-5分量化评分（1分=极低，5分=极高）。

影响程度：从财务损失（如直接经济损失金额、利润影响比例）、运营影响（如业务中断时长、效率下降）、战略影响（如市场地位削弱、目标无法达成）、声誉影响（如品牌形象受损、客户流失）等维度，采用5级描述（“轻微：影响单一部门，损失10万元”“严重：影响多个部门，损失100万-500万元”“灾难性：影响企业整体，损失1000万元”）或1-5分量化评分。

分析评估：由评估团队结合历史数据、行业经验及专家判断，对《风险识别清单》中每个风险点的可能性和影响程度进行打分或定性评级，填写《风险分析评估表》。

输出成果：《风险分析评估表》（含风险编号、可能性评级/分值、影响程度评级/分值、分析依据说明）。

（四）风险评价：确定风险优先级

目的：识别出需优先应对的高风险，明确管控重点。

操作内容：

计算风险值：采用“可能性×影响程度”计算风险值（量化评分时）或结合矩阵法（定性评级时）确定风险等级。例如：

量化评分：风险值=可能性分值×影响程度分值（如5分×4分=20分，为极高风险）；

定性矩阵：将“可能性”和“影响程度”的5级描述对应到风险矩阵（如“高可能性+严重影响”=“高风险”）。

风险等级划分：将风险分为“极高（红）、高（橙）、中（黄）、低（蓝）”四级，明确各级风险的定义（如“红级：风险值≥20分或可能导致企业重大损失，需立即处理”）。

风险排序：按风险值或等级从高到低排序，形成《风险等级排序表》，重点关注“红级”“橙级”风险。

输出成果：《风险等级排序表》（含风险编号、风险描述、风险等级、风险值）。

（五）应对策略制定：针对风险等级设计管控措施

目的：为不同等级风险制定针对性策略，降低风险发生概率或影响程度。

操作内容：

选择应对策略：根据风险等级，匹配以下策略：

规避：彻底放弃可能导致风险的业务活动（如放弃进入高风险海外市场）；

降低：采取措施减少风险发生概率或影响（如建立原材料储备库应对价格波动、实施核心人才股权激励降低流失风险）；

转移：通过合同、保险等方式将风险部分转移给第三方（如购买财产保险转移资产损失风险、与供应商约定不可抗力免责条款）；

承受：对于低风险，在成本效益允许范围内主动接受风险（如小额日常损耗视为运营成本）。

制定具体措施：针对每个“红级”“橙级”风险，明确措施内容、执行部门/责任人、完成时限、所需资源（如预算、人力）及预期效果。例如：“针对‘核心技术人才流失（红级）’，措施：*研发部牵头，人力资源部配合，3个月内完成核心技术岗位股权激励方