（96页PPT）某著名企业中港二航局总分管控设计报告.pptVIP

会中规则各下属公司的呈报材料图表一并装订成册供与会人员使用，并以正式演说的形式限时汇报质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询会议对事，不对人与会人员对各业务领域规划均有质询权，战略管理委员会主任委员对修正要求有最终决定权年度战略质询会是确保整体战略、各分/子公司业务发展战略规划严谨性及可行性的有效途径会前准备企业策划处提前4-5公司总体战略规划(初稿)战略管理委员会主任委员提前3会议议程、规则及材料要求各下属分/子公司将具体细化的各自发展战略规划（初稿）提前1战略管理委员会参会人员包括：战略管理委员会委员、局长、副局长、财务负责人、企业策划处、子公司我方董事、分/子公司总经理、局各职能部门负责人(只在需要重点质询该业务领域的规划时出席）会后跟踪战略管理委员会负责人总结、分发质询会通过的关于各分/子公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成相关单位限时修改，企业策划处跟踪进度，局长审批后提交战略管理委员会战略管理委员会审批后提交局长办公会最终批准，正式成文下达战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和基础经营计划战略制订战略调整战略实施战略评估与反馈战略管理战略目标分解：纵向分解为战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标、和年度经营目标自上而下执行战略规划，编织计划战略规划评估采取自下而上的方式各分/子公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报局总部企业策划处综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报局长，由局长向局长办公会提出战略规划调整意见公司战略一般不作重大调整,除以下几种情况：当二航局外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策战略规划实施结果与战略目标重大偏差当战略合求发生重大变化且必须改变战略目标时B.3.2动态管理－经营计划管理在战略规划框架下，局长负责组织制订具体的经营计划并实施1.确定战略发展方向及相应投入1.11.21.32.建立新业务2.12.22.33.各分/子公司经营目标3.13.23.3JanFebMarJunMayJunJulyAugSepOctNovDec☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆××××××××××××××××××××××××2005年主要活动责任人×××☆☆☆☆☆☆☆☆二航局经营计划按以下流程制订、下达企业策划部相关单位分管局领导局长办公会开始分/子公司制订年度经营工作计划职能部门制订年度管理工作计划拟定整体年度经营计划审批审批落实年度经营计划指标结束不通过不通过通过通过确定总体年度经营计划目标分/子公司根据公司总体年度经营计划目标自行制订本公司经营工作计划分/子公司根据既定计划执行年度经营计划，企业策划部进行过程监控定期计划协调会解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题会后措施：会后企业策划处及时制订下阶段计划下发：明确下阶段工作重点下发上阶段计划执行过程中暴露问题的限时整改通知配合计划的调整，对部门、下属分/子公司考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整目的：召集各相关部门共同总结和回顾目前经营目标完成情况，提出相应改进措施领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导加强各部门间的协调与合作，及早发现协调环节的问题及时解决传递全局协作发展的理念，加强员工对企业文化及价值的认同月/季度计划协调会：企业策划处组织各下属分/子公司召开经营计划的月/季度协调会，局主管领导参加参会部门汇报上一阶段计划的执行情况，各项工作的进展情况，遇到的困难和问题，下一阶段的重点工作报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因明确计划执行过程中所出现问题的责任归属部门讨论下一阶段采取的具体措施以提高整体业绩形成会议纪要下发存档二航局总分（母子）管控体系中搭建四条静态管理的实现途径人事控制财务控制权限控制信息控制对下属分/子公司的关键岗位进行人事控制，保证全局战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合全局的整体利益子公司关键岗位可以包括董事、总经理、财务负责人等分公司关键岗位包括总经理、副总经理、总会计师等包括建立统一的财务管理体系，实现对分/子公司收入和支出控制、审计和财务权限控制局总部充分把握财务这一命脉，对下属分/子财务活动严格控制除相关人事、财务权限外，为保证全局整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导分/子公司的经营行为，重大事项的决策权也要