（161页PPT）自硬公司第一阶段诊断报告0115.pptVIP

组织结构生产分厂和销售公司的定位和考核不合理，缺乏积极性和主动性，致使企业经营粗放，对成本和利润重视不够自硬公司销售公司*生产分厂*包括内贸和外贸公司客户产品定位生产中心收入中心主要考核指标产量销量（销售额）问题重量不重质；不了解客户需某省市场脱节；没有成本、利润意识；分厂降低成本积极性不高重销量不重利润；销售人员缺某省市场的积极性和主动某省市场了解不够；销售与生产结合不紧密产品访谈、某著名企业分析组织结构随着公司规模扩大，对自治和授权的呼声增加为某省市场的变化，克服决策效率低下的弊病，生产分厂、销售部门和成都分公司都要求更多的授权创意型成长指导型成长领导危机自治危机授权型成长协调型成长合作型成长控制危机硬化危机危机？组织规模变革再发展成熟、稳定企业年龄访谈、某著名企业分析组织结构生产分厂希望实行事业部制，真正成为经营主体在事业部结构下，现有生产分厂升格为产品事业部各事业部成为利润中心，对经营负全面责任各事业部负责人必须具备类似公司总经理的素质事业部制下的公司组织结构公司总部产品事业部1产品事业部3产品事业部2销售财务人事生产产品设计访谈、某著名企业分析组织结构生产分厂希望成为实行事业部制，真正成为经营主体相关背景环境：中度到高度的不确定性，经常变化技术：协作性强，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益，适应性，客户满意优势适应不稳定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现客户满意跨职能的高度协调使各部分适应不同的产品、地区和客户在产品较多的大公司中效果最好决策分权系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理劣势失去了职能部门的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难事业部结构的组织特征某著名企业信息组织结构销售部门认为受到的制约过多，难以真正对销售指标、利润和回款负责人力资源部门招聘的人才难以满足业务要求公司高层领导过多介入具体外贸业务和财务及信息部门协调花费时间过多研发部新产品开发某省市场部的沟通业务流程长，反应慢生产能力不足，很多订单没有完成缺少成本核算，无法考核利润访谈组织结构职能部门强调控制、服务功能弱化访谈对象多次提到职能部门强调控制，服务意识淡漠合理的公司组织结构－职能部门服务于业务部门业务部门是公司价值的主要创造者，职能部门为业务部门的运作提供支持和服务职能部门根据业务需要制定制度职能部门的考核和业务部门的反馈挂钩职能部门的薪酬和业务部门的业绩挂钩目前公司组织结构－职能部门管理业务部门销售研发公司生产职能部门职能部门强调管理和控制，和业务部门缺乏有效的沟通，经常出现“生产急、销售急、部室不急”的现象职能部门制定制度然后推行业务流程中需要职能部门批准的环节多，效率低职能部门对业务部门的要求多，考核多，服务少销售研发公司生产职能部门访谈、某著名企业分析组织结构部门设置和职责划分过多考虑制衡和监督，造成公司运作效率低下访谈发现，为了加强控制，公司故意将一些职能分拆开放在两个或更多职能部门进行，大大降低了运作效率，增加了企业管理成本，削弱了企业快速反应能力过多的控制降低了业务人员的积极性和满意度，削弱了他们的责任心，造成他们对控制程序的依赖示例问题计量控制中心是否有必要成立计量控制中心，可否与质量检测中心合并或者分散到各分厂质量管理部和技术部质量管理部负责产品质量，技术部负责产品设计和工艺改进，从广义上讲，两者都为质量改进服务，是否有必要分开定单流程涉及到多个部门的审核批准，是否可以简化访谈、某著名企业分析组织结构部门责权分配不均衡，部分关键职能弱化企业发展部承担着公司发展战略研究，企业发展规划编制和组织实施，组织机构和管理流程设计，计划执行的监管和考评，资本运营，投资管理等诸多工作部门权责分配不均衡财务部、人力资源部等公司关键职能部门人员素质不高，工作能力不强，未能充分发挥作用，在业务部门和公司领导中评价不高公司资产管理职能弱化部分关键职能弱化访谈、某著名企业分析组织结构组织结构和人力资源的结合不够紧密考核存在两条线权、责、利不一致员工的管理和考核由组织部和人力资源部两条线，容管理交叉或考核不到位现象权、责不统一：作需要相应的职能管理部门批准，但这些部门对工作结果不负任何责任，降低了执行效率，打击了具体执行人员的工作积极性，不利于系统的有效合作和沟通权责、利不统一：业务部门负责人的考核指标只有极少部分（30％）和部门绩效直接挂钩，不