国际市场营销第12章--国际营销组织.pptVIP

第十二章国际营销组织

一、企业组织结构与企业战略1.美国学者钱德勒提出“结构跟紧战略”，认为企业组织结构与企业战略之间存在着一种对应关系，随着企业战略的变化，企业的组织结构也要随之变化2.美国哈佛大学教授弗农也认为：（1）当特定产品的市场发生变化时，该产品的有关战略必须作出适当调整，从而企业的组织结构也必须进行相应的调整（2）与一种产品的生产经营相适应的组织结构形式，可能对另一种产品来说是不合适的。

企业组织结构必须和企业战略相适应

二、企业组织结构的演进阶段1.出口部组织－－直接出口战略2.独立的海外子公司组织－－海外直接投资初期3.国际业务部组织－－海外直接投资战略4.全球组织－－全球市场战略

2、独立的海外子公司组织在海外直接投资初期阶段，企业缺乏管理海外子公司的人才和经验，海外子公司的数量和投资额也较少，此时企业往往会授予海外子公司以相当大的经营自主权，海外子公司可根据东道国市场的具体情况自主开展经营活动。这种组织结构形式又称为“母子结构”。母子公司之间的协同效应得不到充分发挥

3、国际业务部组织随着产品出口业务的进一步扩大以及海外分支机构的进一步增加，企业需要对各海外机构进行协调、管理和控制，出口部显然已经不能胜任全部海外业务的管理工作。此时企业会考虑设置一个统一负责管理和控制海外业务、独立于其他管理部门的管理机构，即“国际业务部”或“国际部”。国际业务部的最主要职能就是通过协调海外子公司的活动来提高企业的经营效率。国际业务部的设立标志着企业的国际化达到较高水平。据美国学者对187家跨国公司的调查，大约有60%的企业是在海外设立了第5家子公司后才开始设立国际业务部。据日本学者对日本跨国公司的调查，有70%以上的企业是在第一家海外子公司设立10年以后才开始设立国际业务部。

国际业务部组织结构图公司总经理国内事业部A国内事业部B国际（业务）部海外子公司A海外子公司B海外子公司C总公司参谋部门

4、全球组织全球组织结构就是企业不再把全部业务活动区分为国内业务和国外业务，而是把整个世界市场视为一个统一的大市场来开展营销活动，企业在全球范围内来考虑其资源配置。

三、全球组织结构模式1.全球职能组织结构2.全球产品组织结构3.全球地区组织结构4.全球矩阵组织结构

研究与开发营销生产财务人事国内营销产品A产品B产品C国外营销产品A产品B产品C国内生产产品A产品B产品C国际生产产品A产品B产品C公司总经理全球职能组织结构

2.全球产品组织结构以产品类别作为分工基础，把市场特征相同或相似的产品组合在一起设置为一个部门，即产品事业部，分别负责该类产品在全球范围内的全部经营活动。公司的总体战略规划仍由最高管理层进行，而具体某种产品的计划则由各个产品事业部进行。每个产品事业部都是一个利润中心，具有较高的独立性，拥有一套完整的职能机构。

全球产品组织结构公司总经理产品事业部A产品事业部B产品事业部C生产（国内、国外）营销（国内、国外）人事（国内、国外）公司总部参谋部门财务（国内、国外）

优点：各产品事业部直接面对市场，有利于及时抓住市场机会，在市场信息的收集方面也更具有针对性；一种产品的生产、营销等可以在全球范围内进行协调；日常经营决策权下放给各部门，减少了高级管理层的内部协调负担；各产品事业部都是独立核算的单位，有利于强化部门间的竞争意识缺陷：职能机构重复设置，管理成本提高；对事业部负责人的要求较高，多面手；各部门独立性较高，资源难以共享适用于规模较为庞大、产品系列复杂、各产品的生产营销等差异较大的企业

3.全球地区组织结构根据企业经营的地区范围，将其在全球的业务划分为若干个地区事业部，每个地区事业部负责管理该区域范围内所有产品的生产经营活动以及各项职能工作。每个地区事业部都是一个利润中心，具有较高的独立性，负责企业在该地区所有经营活动的计划和控制，对该地区的生产营销活动有自主决策的权力，并直接向总经理汇报。

全球地区组织结构公司总经理地区A地区B地区C国家A国家B公司总部参谋部门国家C

优点：各地区是独立的利润中心，减少了总部协调和管理的工作；能实现在某一地区范围内的企业资源共享；各地区事业部能较好地根据本地区的具体情况进行自主决策缺陷：当企业业务种类增多时，地区组织结构难以协调多种产品或多种业务的经营活动；各地区都要设置相似的职能机构，而且对管理人员的需求量也增大；容易形成地区本位主义适用于产品多样化程度较低、主要以生产少数几种产品为中心的专业型企业

4.全球矩阵组织结构不是以职能、产品或地区等要素中的某一个单一要素作为划分部门、设置机构的基准，而是以其中