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工程项目管理流程标准化作业模板

一、适用项目类型与工作场景

企业内部工程项目从立项到验收交付的全流程管控；

多部门协作（如工程部、采购部、财务部、监理单位）的标准化作业指引；

项目团队对进度、质量、成本、风险的统一管理；

项目复盘与经验沉淀的流程规范。

二、标准化操作流程详解

（一）项目启动阶段：明确目标与责任

项目立项申请

项目发起人（如部门主管*）根据企业战略或市场需求，填写《工程项目立项申请表》，明确项目名称、建设目标、建设规模、估算投资、预期效益、核心需求等关键信息。

组织相关部门（如技术部、财务部、法务部）进行可行性评审，重点评估技术可行性、经济合理性、合规风险。

评审通过后，报企业决策层（如总经理办公会*）审批，审批通过后项目正式立项。

组建项目团队与职责分工

确定项目经理*，由项目经理牵头组建项目团队，明确核心成员（如技术负责人、施工负责人、安全负责人、造价负责人）及职责。

制定《项目团队及职责分工表》，清晰列明各岗位名称、负责人、主要职责、协作关系，保证权责对等。

召开项目启动会，向团队成员、参建单位（如设计单位、施工单位、监理单位）宣贯项目目标、范围、计划及管理要求，统一认知。

（二）项目规划阶段：细化方案与资源配置

编制项目计划书

项目经理组织团队编制《工程项目计划书》，内容需包括：项目范围说明书（明确工作边界、交付成果）、进度计划（分解为里程碑节点、月/周计划）、质量目标（符合国家及行业规范标准）、成本预算（分项估算人工、材料、设备、管理费用等）。

进度计划需采用甘特图或网络图工具，明确各项任务的起止时间、责任人、前置依赖关系。

设计与方案优化

若涉及设计环节，由技术负责人*组织设计单位提交初步设计方案，重点审核设计方案的合规性、技术可行性、经济性。

组织召开设计方案评审会，邀请技术专家、施工单位、监理单位参与，提出优化建议，形成《设计方案评审报告》，经审批后作为施工依据。

资源需求计划与采购准备

根据项目计划，编制《资源需求计划表》，明确材料、设备、机械、人员的种类、数量及进场时间。

对于需采购的物资，按企业采购流程编制采购计划，明确采购方式（公开招标、邀请招标、询价等）、供应商资质要求、交付标准。

（三）项目执行阶段：落地实施与过程管控

施工准备与任务交底

施工负责人*组织施工单位进行现场踏勘，确认场地条件、交通状况、水电接口等，编制《施工组织设计》并报监理单位审批。

召开施工交底会，向施工单位、监理单位明确施工范围、技术标准、安全要求、进度节点及质量验收标准，形成《施工交底记录》。

进度与质量管控

施工单位按周/月提交《施工进度报表》，项目经理对比计划进度与实际进度，分析偏差原因（如资源不足、设计变更、天气影响等），采取纠偏措施（如增加资源、调整工序），形成《进度跟踪与纠偏记录表》。

质量负责人*严格执行“三检制”（自检、互检、交接检），关键工序（如混凝土浇筑、钢筋绑扎）需报监理单位旁站监督。分部分项工程完成后，组织《分部分项工程质量验收记录》，验收合格方可进入下一道工序。

安全与文明施工管理

安全负责人*每日巡查施工现场，重点检查安全防护措施（如脚手架、临边防护）、特种设备（如塔吊、施工电梯）运行状态、工人安全防护用品佩戴情况，发觉隐患立即签发《安全隐患整改通知单》，限期整改并复查。

监督施工单位落实文明施工要求（如材料堆放整齐、场地清洁、降噪防尘），定期组织《文明施工检查评分表》。

成本与合同管理

造价负责人*跟踪项目成本执行情况，每月编制《项目成本动态分析表》，对比预算成本与实际成本，分析超支或节约原因，及时反馈项目经理。

所有合同（施工合同、采购合同、服务合同）需经法务部门*审核，明确双方权利义务、付款条件、违约责任等，合同签订后及时归档。

（四）项目监控阶段：风险预警与动态调整

风险识别与应对

项目团队定期（每月/每季度）开展风险排查，识别技术风险（如设计缺陷、施工工艺不成熟）、管理风险（如沟通不畅、资源调配不当）、外部风险（如政策变化、自然灾害）等，填写《项目风险登记表》，明确风险等级（高、中、低）、责任人、应对措施（规避、转移、减轻、接受）。

对高风险项制定专项应急预案，定期组织演练，保证风险发生时能快速响应。

变更管理

项目范围、进度、成本、质量等发生变更时，由变更发起人（如建设单位、施工单位）提交《工程变更申请单》，说明变更原因、内容、影响（对进度、成本、质量的影响）。

项目经理组织技术、造价、施工负责人评估变更可行性，监理单位签署意见，报企业决策层审批。审批通过后，及时更新项目计划并通知相关方，形成《工程变更记录》。

沟通与协调

建立定期沟通机制：每周召开项目例会（项目经理、各专业负责人、施工单位、监理单位参会），汇报进展、解决问题；每月向企业决策层提交《项目月报》，内容包括进度