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公司成本管理办法

为规范公司成本管理流程，提升资源使用效率，保障经营效益最大化，结合公司实际业务特点与管理需求，制定本成本管理办法。本办法适用于公司总部及下属全资、控股子公司（以下简称“各单位”），涵盖生产、销售、研发、管理等全业务环节的成本管控活动。

一、管理原则与目标

成本管理遵循“全面覆盖、目标导向、动态控制、责权对等”原则。全面覆盖指成本管理贯穿业务全流程，涉及所有部门与岗位；目标导向以年度经营目标为基准，分解成本控制指标至各责任主体；动态控制要求根据内外部环境变化及时调整管控措施；责权对等明确各层级在成本管理中的权利与责任，确保管控措施可落地、可追溯。

总体目标为通过系统化成本管理，实现年度综合成本率较基准值下降2%-3%，重点业务单元（如生产、采购）成本优化率不低于5%，同时保障产品质量与服务标准不降低。

二、管理职责划分

（一）公司管理层

总经理办公会负责审批年度成本管理方案、重大成本调整事项及考核结果；分管财务副总经理牵头组织成本管理制度修订、目标分解与跨部门协调；各业务分管领导负责本业务条线成本目标的落实与监督。

（二）财务部门

财务部为成本管理统筹部门，主要职责包括：制定成本核算规则与管理制度；编制年度成本预算并分解至各责任中心；监控成本执行情况，定期生成成本分析报告；组织成本管理培训与考核；对接审计部门完成成本专项审计。

（三）业务部门

生产部门负责生产环节直接材料、人工及制造费用的控制，制定物料消耗定额，优化生产流程降低能耗；采购部门需建立供应商动态评价体系，通过集中采购、长期协议等方式降低原材料采购成本，同时确保物料质量符合生产要求；销售部门控制营销费用、运输费用及客户维护成本，优化渠道结构，提高投入产出比；研发部门在项目立项阶段开展成本可行性分析，优先选用性价比高的技术方案，控制研发试制及测试成本。

（四）其他职能部门

行政部门负责办公费用、差旅费用及固定资产管理，制定费用报销标准，推行电子化审批减少流程成本；人力资源部门合理配置人员编制，控制薪酬总额，优化培训资源降低人均培训成本；信息部门保障管理信息系统稳定运行，通过系统集成减少重复数据录入，降低人工操作成本。

三、成本核算规则

（一）核算对象与范围

成本核算对象按业务类型划分为产品成本、项目成本、部门成本三类。产品成本核算针对标准化生产的产成品，覆盖直接材料（原材料、辅助材料）、直接人工（生产工人薪酬）、制造费用（设备折旧、车间水电费、机物料消耗）；项目成本核算针对定制化研发或服务项目，包括人工成本、外包费用、专用设备摊销；部门成本核算覆盖各职能部门日常运营费用，如办公费、差旅费、会议费等。

（二）核算方法与流程

1.数据采集：各部门通过ERP系统实时录入成本相关数据，生产部门每日记录物料领用、工时消耗及设备运行数据；采购部门同步更新原材料采购单价与数量；销售部门按月统计渠道费用、促销费用明细。

2.成本归集：财务部按核算对象设置成本台账，直接材料、直接人工根据领料单、考勤记录直接归集至具体产品或项目；制造费用、管理费用按合理分配标准（如工时、产值）分摊至各成本对象。

3.成本计算：采用“作业成本法”为主、“分步法”为辅的计算方法。对于生产流程复杂的产品，按生产工序划分作业中心，统计各作业中心资源消耗并分配至最终产品；对于标准化程度高的产品，采用分步法按生产步骤归集与分配成本。

4.报表编制：按月生成《产品成本明细表》《项目成本分析表》《部门费用汇总表》，重点标注超支科目及差异金额，为管理层决策提供数据支持。

四、成本控制实施要点

（一）事前控制：目标设定与预算编制

每年10月启动下年度成本预算编制工作。财务部结合历史数据、市场预测及经营目标，提出成本控制总目标（如综合成本率≤65%）；各部门根据业务计划分解目标，生产部门制定物料消耗定额（如单位产品钢材用量≤12kg）、能耗标准（如万元产值电耗≤80度）；采购部门设定主要原材料采购价目标（如钢板采购价较上年度下降3%）；销售部门确定单客户营销成本上限（如线上渠道单客户获取成本≤200元）。预算草案经总经理办公会审批后，以正式文件下达至各责任中心，作为年度考核依据。

（二）事中控制：过程监控与动态调整

1.日常监控：各部门指定成本管理员，通过ERP系统实时查看成本发生情况，生产部门每日核对物料领用与生产计划匹配度，对超领物料需提交《超耗审批单》说明原因；采购部门每周对比实际采购价与预算价，对波动超过5%的原材料启动供应商谈判或替代方案；销售部门按月分析渠道费用投入产出比，对ROI低于1:3的渠道调整投放策略。

2.差异分析：财务部每月5日前出具《成本执行分析报告》，采用“因素分析法