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EPC工程总承包项目管理办法

为了提高集团工程总承包项目的管理水平和业务拓展能力，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。

1编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2017）

2概述

2.1EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的承包。

2.2EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

2.3设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据业主及项目建设要求编制建设项目设计方案的过程。

2.4采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。

2.5施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括项目施工、设备材料安装和竣工试验等作业。

2.6分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。

3工程总承包项目管理的内容与程序

3.1EPC工程总承包业务拓展及评审程序

管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。

3.2职能部门

3.2.1项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；

(2)负责项目方案策划；

(3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。

3.2.2项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批；

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的项目终止。

3.2.3项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；

(2)负责组织项目评审相关事项；

(3)编制项目评审委员会工作指南。

3.2工程总承包项目管理的内容

（1）任命项目经理，根据业主及项目建设要求编制项目实施计划。

（2）实施设计管理，采购管理，施工管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料采购管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3.3工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动调研评估阶段、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、验收交付阶段、项目结算审计阶段、项目资料管理阶段、项目收尾阶段。

（1）项目启动调研评估阶段：在获得相关总承包项目市场信息后对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。与业主方沟通确认合作意向及合作模式。

（2）项目初始阶段：在双方确认项目合作意向后根据已确认的合作模式项目参与方确认总承包协议内容，并对合同进行评审后签署相关合作协议。成立专项工作小组，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段：根据初步设计文件采买、催交、检验、运输项目所需材料并与施工办理交接手续并建立材料采购台账。

（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工人员管理、进度管理、安全管理、工程质量管理、编制工程相关资料。

（6）验收交付阶段：项目完工后配合业主方完成项目验收工作，对验收不合格项目及时进行整并完成二次验收，项目验收完成后编制项目竣工结算资料进行竣工结算。

（7）项目结算审计阶段：项目验收完成后将涉及到项目投资的资料（包括设计文件、竣工结算文件、材料采购文件及协调赔补文件等等）及相关合同协议交由第三方审计单位核定项目投资决算，并编制项目审计决算报告。

（8）项目资料管理阶段：项目审计工作结束后将项目实施过程中涉及到的资料归类整理并归档。

（9）项目收尾阶段：项目投入资金回收及项目产权移交。

在项目实施过程中项目启动、设计、采购、施工、验收、审计各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。合同管理以合同文件以法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

EPC总承包项目管理流程

4项目策划

4.1项目经理依据总承包合作协议内容及