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建筑设计部门项目管理流程规范

前言

建筑设计项目的成功，离不开科学、系统的管理。在当前行业环境下，项目日趋复杂，协同要求增高，有效的项目管理是确保设计成果质量、控制项目风险、提升客户满意度的关键。为进一步规范我部门项目管理行为，明确各环节职责，提升项目运作效率与成功率，特制定本流程规范。本规范旨在为部门内所有项目参与者提供清晰的行动指南，确保项目从启动到收尾的每一个阶段都能得到妥善处理，从而实现项目目标，保障部门可持续发展。

一、总则

1.1适用范围

本规范适用于本建筑设计部门承接的所有建筑设计项目，包括新建、改建、扩建项目的方案设计、初步设计、施工图设计及相关咨询服务。部门内所有参与项目管理、设计、技术支持及配合的人员均须遵守本规范。

1.2基本原则

项目管理应遵循以下基本原则：

*目标导向：以满足客户需求、实现项目既定目标为核心。

*质量优先：将设计质量置于首位，严格执行质量控制标准。

*过程管控：强调对项目全过程的计划、组织、协调、控制与监督。

*高效协同：促进项目团队内部及与外部相关方的有效沟通与协作。

*风险预控：重视项目风险的识别、评估与应对，降低不确定性影响。

*持续改进：项目完成后进行总结复盘，不断优化管理流程与方法。

二、项目启动阶段

项目启动是项目生命周期的开端，其核心在于明确项目目标、范围，并完成团队组建与初步规划，为项目的顺利推进奠定基础。

2.1项目信息获取与评估

市场或商务部门获取项目信息后，移交至设计部门。部门负责人组织相关人员（包括潜在项目经理及资深设计师）对项目背景、客户需求、规模、复杂程度、技术难点、商务条件、风险因素等进行初步评估，判断部门承接能力与项目可行性。评估结果作为是否承接项目的重要依据。

2.2商务谈判与合同签订

若决定承接，由商务部门主导，项目经理（若已确定）或技术负责人配合参与商务谈判。谈判内容应包括项目范围、设计周期、服务费用、付款方式、双方权责、知识产权、违约责任等核心条款。合同文本需经法务审核，确保合法合规。合同签订后，项目正式立项。

2.3项目启动会

合同签订后一周内，由部门负责人或指定的项目经理组织召开项目启动会。参会人员包括项目团队核心成员、相关专业负责人、商务对接人（必要时）。会议需明确：

*项目背景、目标、核心交付成果及验收标准。

*项目范围界定，包括设计阶段、专业构成、不包含的工作内容。

*项目团队成员及各自职责分工。

*初步的项目里程碑计划与关键时间节点。

*初步识别的项目风险及应对思路。

*项目沟通机制与汇报路径。

*项目所需资源的初步配置需求。

三、项目策划阶段

项目策划是项目成功的基石，通过对项目目标的细化、任务的分解、资源的调配和风险的规划，形成指导项目执行的详细方案。

3.1项目范围定义与WBS分解

项目经理组织团队，依据合同及启动会精神，进一步细化项目范围，明确各设计阶段的具体交付成果。采用工作分解结构（WBS）方法，将项目可交付成果逐层分解为易于管理和控制的工作包或任务单元，明确每个任务的具体内容和产出。

3.2进度计划编制

基于WBS，项目经理组织制定详细的项目进度计划。进度计划应包含各设计阶段（方案、初设、施工图等）的开始与完成时间，各专业间的搭接与接口时间，以及评审、报批、客户反馈等关键节点。可采用甘特图等工具辅助编制，并需预留一定的缓冲时间应对不可预见因素。进度计划需经团队内部评审及部门负责人审批。

3.3资源配置计划

根据项目规模、复杂程度及进度计划，项目经理提出项目所需的人力资源（各专业设计师、工程师、校核人、审核人）、技术资源（软件、标准、资料库）、外部资源（如顾问、合作设计方）等配置需求，报部门负责人审批后协调落实。明确各资源的投入时段与工作任务。

3.4质量计划编制

制定项目质量保证计划，明确各设计阶段的质量目标、质量控制点、校审流程（自校、互校、校核、审核、审定）、采用的技术标准与规范、客户需求的传递与确认机制等。确保设计成果符合国家及地方相关法规、规范要求，并满足客户期望。

3.5成本预算编制

项目经理根据项目合同金额、预计投入的人力成本、可能发生的直接费用（如差旅、打印、模型制作等）及部门管理费用分摊，编制项目成本预算，报部门负责人及财务部门审核。成本预算是项目成本控制的基准。

3.6风险识别与应对

项目经理组织团队成员及相关专家，系统性识别项目在进度、质量、成本、技术、资源、安全、客户关系等方面可能存在的风险。对识别出的风险进行可能性和影响程度评估，确定风险等级，并针对高优先级风险制定具体的应对措施和应急预案。

四、项目执行与控制阶段

项目执行与控制是项目管理的核心环节，通过按计划执行各项任务，并对执行过程进行持续监控