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从永辉超级物种谈新零售的失败原因

一、先天不足

2016年1月15日，盒马鲜生在上金桥广场开

出第一家门店。门店采用“零售+餐饮的模式，店

内出售的帝王蟹、波士顿龙虾等大鲜均可进行加

工，供消费者在店内用餐。同时，店内还用上了用

于提高店员拣货效率的悬挂链系统，为消费者提供

“线上下单、30分钟配送到家”的服务。盒马的走红

并未迅速引起永辉的重视。

2016年10月，马云第一次提出“新零售”概念，

阿里、京东、苏宁、永辉等互联网公司和传统零售

企业都一头扎进了新零售的浪潮里。一时间，苏宁

推出苏鲜生、京东推出7FRESH、美团推出小象生

鲜……各类新零售生鲜超市如雨后春笋般冒了出

来。超级物种也诞生于这一时期。

超级物种的筹备工作于2016年10月底启动，随

后就定下了2017年元旦开业的目标。此时距离开

业只剩两个月的时间，整个施工工期都非常紧张。

当时团队还只是大概有了要做“零售+餐饮”的概

念，但这种形态的门店究竟是否能成立，大家心里

都没有底。

第一家门店位于福州市中心的温泉店开业之前，

云创内部猜营收，大家都觉得一天七八万元就差不

多了。没想到，凭借高档的门店环境加上新鲜的购

物、就餐体验，温泉店开业当天吸引了大批福州的

消费者，据上述知情人士透露，首日营收数字接近

20万元。超级物种一炮而红。

试水成功后，超级物种成了永辉内部的香悖悖。

但由于这一项目匆忙上马，尚未明确归属哪个部门

管理，引来了各方势力对这一“新贵”的争，最终

微学院赢得了张轩宁的信任，得到了超级物种的主

导权。永辉内部对超级物种运营权的争拖慢了第

二家门店的开业节奏。超级物种的第二家门店一万

象店直到4个月后才开门。

超级物种刚起步，难以脱离对永辉原有供应链的

依赖，有时供应链部门会抛给超级物种一堆新货，

但对这种新货是否适合在超级物种出售却缺乏考

量。

二、无解的矛盾

超级物种的定位是“零售+餐饮”，本意是将两种

业态结合起来实现“1+12»的效果，但这双重身份

却让它陷入无解的矛盾之中。

超级物种选址以写字楼密集区、高端住宅区及领

先的购物中心为首选。据正常的超市租金是每天每

平方米1元一2元，即使在上海这样的城市，也不

会超过5元，但超级物种进驻上海时，选择的点位

租金都在10元以上，有的地方甚至接近20元。

相比盒马的大店模式，超级物种的店型较小，大

多在500平方米左右，一半分给餐饮，留给零售的

只剩下250平方米，能够存放的商品数量有限。

零售和餐饮的逻辑完全不同。如果是做零售，门

店需要空间去搭货架，要压低毛利，餐饮不是。波

龙工坊虽然做熟的龙虾，但依然希望能卖生鲜，但

现实是，即使在超级物种最火爆的时候，也很少有

人去购买生的龙虾。

另一方面，线上和线下的矛盾也一直没有得到解

决。与盒马不同，超级物种在起步时并未想好要做

线上加线下的模，这导致很多门店并没有为线上

订单做专门的空间预留和设计。

但那些难解的矛盾使得超级物种始终处于一种别

扭的状态中。既想做餐饮，又想做零售，既想做线

上，又想做线下，却哪一块都没有做到极致，到最

后只能眼睁睁地看着销售下滑、客流消失。

三、被裹挟的超级物种

2017年被称为“新零售元年”，而超级物种又是这

一年的明星项目之一，受到各路资本和媒体的关

注。这无形之间让超级物种背上了不小的压力。

超级物种的六大优势包括平台、品牌、合伙人体

制、强供应链、人才和资金。超级物种有永辉整个

资源平台的支撑