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营销管理读书笔记

第二章制订营销战略与营销计划

价值发明和交付过程能够分为以下三个阶段。

第一阶段是选择价值（choosingthevalue）,这是在发明任何产品之前市场营销都必需先做“功课”。营销人员必需对市场进行细分,选择合适目标市场,开发市场供给物价值定位。

第二阶段是提供价值（providingthevalue）。营销中必需确定特定产品属性、价格和分销。

第三阶段任务就是利用销售人员传输价值（communicatingthevalue）。在这一阶段中,经过组织销售人员、促销、广告和其她传输工具来宣告产品诞生、投放并进行产品促销。

实际上,在产品开发出来之前价值交付过程就已经开始了。然后,伴伴随产品开发和市场投放等过程,价值交付过程会一直连续下去。当然,在上述三个阶段中,都会发生对应成本。

哈佛大学教授迈克尔.波特（MichaelPorter）提出了价值链（valuechain）概念。价值链关键包含九项相互关联战略活动----五项基础活动和四项辅助活动,她们都在特定业务中发明着价值,并产生对应成本。

基础活动（primaryactivities）包含企业购进原材料（内部物流）、进行加工并生产出最终产品（生产运行）、将其运出企业（外部物流）、上市销售（营销与销售）和提供售后服务（服务）这一系列一次进行活动。

辅助活动（supportactivities）包含采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设---企业会设置专门部门分别从事上述辅助活动。而且,企业基础设施涵盖了企业通常管理成本、计划、财务和会计、法律和政府政策等。

关键业务步骤（corebusinessprocess）关键包含:

市场感知过程

新产品开发与实现过程

用户获取过程

用户关系管理过程

订单推行过程

关键竞争力（corecompetency）应该含有以下三个经典特征:

它是竞争优势源泉,并能够对用户感知利益作出最大贡献;

在市场上含有广泛应用性;

竞争者极难模仿。

含有独特能力（distinctivecapabilities）企业,在很多业务步骤中斗都有卓越表现企业,往往能够取得竞争优势。

竞争优势最终起源于企业是否能够在下面工作中取得卓越绩效:使关键能力和独特能力与紧密交织在一起活动系统匹配起来,这种匹配程度将直接决定企业竞争优势强弱。

为了实现关键竞争力最大化,企业往往必需在组织重组与协调方面有卓越表现。为此,成功企业往往遵照以下三个步骤:

重新界定业务概念或“大智慧”;

重新划定企业业务范围;

重新定位企业品牌个性。

全方位营销关键强调三个关键管理问题:

价值探索（valueexploration）----企业怎样发觉新价值机会;

价值发明（valuecreation）----企业怎样更有效地提供更有前途、更有吸引力新价值产品或服务;

价值交付（valuedelivery）----企业怎样使用自己能力和基础设施更有效地交付新价值产品或服务。

为了确保自己能够选择和从事正确活动,营销人员必需对以下三个关键领域战略计划活动给予最高程度重视:

把企业业务作为一项投资组合进行管理;

经过分析市场增加率金额企业在市场中地位及其匹配成都来评定每项业务优势;

制订对应战略。

基于用户需求来界定业务,往往能够帮助企业找到潜在成长机会。

通常而言,能够从以下三个方面来界定一个业务领域:用户群、用户需要和技术。

评定成长机会既包含计划发展一项新业务,也包含削减或终止某项老业务。假如在未来理想销售水平和估计销售水平之间有缺口,管理人员就必需制订以下开发或收购新业务计划,以填补缺口。

经过后向一体化、前向一体化或水平一体化,也能够实现某项业务销售额或利润增加。

市场营销创新是非常关键。战略灵感在企业每个角落中都是存在。高层管理者应该识别并激励在战略制订中被忽略三类群体,方便使她们有机会提出新见解,这三类群体是:富有朝气与活力职员、远离总部职员和刚接触这个行业职员。其中,每个群体都可能提出挑战企业传统见解,并形成新创意。

SWOT分析:对企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）进行全方面分析,就是SWOT分析。它能够监视外部环境和内部营销环境。

很显著,企业并没有必需改善自己全部劣势,也不是要充足利用全部优势。最大问题是:企业应该只局限于利用以有优势机会,还是去获取和发展一些优势,方便找到愈加好机会。

今天,企业越来越认为“只有满足更多利益相关者（用户、职员、年供给商和分销商）,才能为股东赚取更多利润。

营销计划（mar