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预算编制制度

企业是规范预算管理行为、提升资源配置效率、保障战略目标落地的核心制度体系，适用于集团总部及下属全资子公司、控股子公司（以下简称“各单位”），分公司及事业部参照执行。本制度以全面预算管理为基础，覆盖经营预算、资本预算、财务预算三大领域，贯穿预算编制、执行、调整、考核全流程，重点规范编制环节的责任划分、原则遵循、方法应用及操作流程，确保预算编制的科学性、准确性与可执行性。

一、管理职责划分

预算编制实行“分级管理、责任到人”的管理机制，明确决策、执行、监督三类主体的权责边界，形成协同高效的编制体系。

（一）预算管理决策层

集团董事会作为最高决策机构，负责审定年度预算目标、预算编制方案及重大预算调整事项，对预算编制的战略符合性、资源配置合理性承担最终责任。董事会下设预算管理委员会，由董事长、总经理、财务总监及各业务分管副总组成，具体职责包括：审议年度预算目标建议值（如营业收入增长率、净利润率、资产负债率等核心指标）；审核预算编制方案（含编制范围、时间节点、编制方法、数据标准等）；协调解决预算编制过程中跨部门、跨单位的资源分配矛盾；审批预算调整申请（单次调整金额超过年度预算总额5%的需提交董事会审议）；监督预算编制的合规性与准确性。

（二）预算编制执行层

预算管理办公室（常设于财务部）为预算编制的统筹执行机构，负责具体组织、指导、审核各单位预算编制工作。主要职责包括：根据战略规划及年度经营目标，拟定预算编制方案并提交预算管理委员会审议；组织召开预算编制启动会，开展编制培训（如预算模板使用、数据口径说明、编制工具操作等）；收集、汇总各单位提报的业务预算、资本预算数据，运用财务模型进行合理性校验（如成本费用率与历史均值对比、资本性支出与产能规划匹配度分析）；编制集团合并预算草案，重点审核收入与成本的匹配性、资金收支的平衡性、投资与融资的协调性；对预算编制进度进行跟踪，定期向预算管理委员会汇报编制进展及关键问题（如某子公司销售预算增长率远超市场容量预测）；整理预算编制过程中的争议事项，提出协调建议并提交预算管理委员会决策。

各业务部门、子公司及事业部作为预算编制的责任主体，需设立专职或兼职预算员，具体负责本单位预算编制工作。业务部门（如销售部、生产部、采购部）需编制业务预算：销售部基于市场调研、客户订单及历史销售数据，分产品、分区域、分季度编制销售收入预算，同步预测销售费用（含促销费、运费、客户维护费）；生产部根据销售预算及库存政策（如安全库存率不低于10%），结合产能利用率（设备最大产能、人工工时限制）编制生产预算，明确各季度产量、材料消耗量、直接人工成本；采购部根据生产预算中的材料需求，结合供应商交货周期、采购价格波动（参考历史采购价及大宗商品价格指数）编制采购预算，同步预测应付账款账期（如60%货款30天内支付，40%货款60天内支付）。子公司需编制包含经营预算、资本预算、财务预算的完整预算草案，确保与集团战略目标一致（如新能源子公司需匹配集团“双碳”目标，研发投入占比不低于销售收入的8%）。

（三）预算编制监督层

集团审计部负责对预算编制过程进行独立监督，重点检查预算编制的合规性（如是否按规定流程提报、数据来源是否真实）、合理性（如费用预算是否与业务量增长匹配）、完整性（如是否遗漏关联交易预算、或有负债预算）。审计部需在预算草案提交董事会前出具专项监督报告，对发现的问题（如某部门为降低考核压力故意低估收入预算）提出整改建议，并跟踪整改落实情况。

二、预算编制原则

预算编制需遵循“战略导向、业财融合、刚性约束、动态适配”四大核心原则，确保预算与企业发展方向一致、与业务实际紧密衔接、具备执行约束力并能适应环境变化。

（一）战略导向原则

预算编制以集团五年战略规划为纲领，年度预算目标需分解落实战略关键任务。例如，若战略规划明确“未来三年新能源业务收入占比提升至40%”，则年度预算需设定新能源板块收入增长率（如不低于30%）、研发投入额度（如不低于2亿元）、产能扩张计划（如新建2条生产线）等具体指标；若战略重点为“降本增效”，则预算需设定成本费用率下降目标（如销售费用率从8%降至7.5%）、人均效能提升目标（如人均销售收入增长15%）。预算管理办公室需建立战略-预算衔接机制，通过战略地图工具将战略目标转化为可量化的预算指标（如客户维度的市场占有率、内部流程维度的生产周期缩短天数），确保预算编制不偏离战略轨道。

（二）业财融合原则

预算编制需打破“财务部门包办”的传统模式，建立业务部门与财务部门的协同机制。业务部门作为预算编制的“第一责任人”，需提供真实的业务数据（如销售部需提供客户订单预测表、生产部需提供设备维修计划）及业务逻辑（如促销活动的时间节点、采购批量折扣政策）；财务部门需发挥专业优势，对业务数