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瓦斯治理队人人都是班组长推进专项方案.doc

山西煤炭运销集团左权盘城岭煤业

瓦斯治理队“人人全部是班组长”推进方案

为了深入推进我队“人人全部是班组长”活动，加强现场安全管理，抓好班组安全，提升全队班组安全管理水平，切实把我队班组安全作为安全生产第一道防线，促进安全生产连续稳定，我队在充足学习企业班组建设经验前提下，将开展“人人全部是班组长”班组建设活动，特制订推进方案以下：

一、成立推进小组

组长：张玉锁

副组长：刘文军李建斌王世伟韩保贵

成员：各班组长、轮值班组长

二、总体目标

以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位职员潜能，真正实现学习型、安全型、友好型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现安全生产无事故总体目标，达成真正人本安全。

三、班组管理模式

1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决议。

2、建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个职员活力运行机制。

（1）赛马机制：给职员搭建赛场和价值展示平台，开展班组内赛安全、赛创新、赛节省、赛技术、赛学习等活动。

（2）荣誉机制：经过每日评出班组安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年安全、质量、学习、创新之星，即时激励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、发明价值、塑造品格、产出绩效。

（3）分享机制：在班前会、班后会上让职员讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步结果。

（4）轮值机制：班组每个组员全部按日轮番担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给一定处罚。

（5）评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，职员每班所得工分和评议产生每日一星，让职员点评当班人和事，给表彰和批评，以达成客观公正评价团体组员贡献，实现评议她人，激励本身。

（6）活力机制：由班组活力委员负责，经过讲笑话、讲小说、安全宣誓、喊口号、掌声等多个形式，激发每个职员精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好班组团结友好气氛。

（7）链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同负担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。例会平台指是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习方法，分配工作，提振士气，关注职员情绪；

班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表彰、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充足展示了个人组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充足价值展现。

透明化管理平台指是内容透明化。经过上板，实现激励评价公开化；经过制度、步骤上板，实现组织职责目视化；经过问题分析上板，实现问题分享目视化；经过表彰批评上板，实现荣誉价值传输化。

4、健全五大管理模式：全员管理模式、团体学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式：轮值班组长和设置班委形成了全员担责、全员参与、全员思索、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习全员管理模式。

团体学习模式：学习型班组建设以形成日常化团体学习模式为关键。班组不仅仅是工作团体，更应成为学习团体。

心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已经有知识局限，心智模式改善依靠不是说教，而需要从内而外促动。每一个职员由被管理者到管理者角色转换，唤醒了本身“学、思、悟”，在体验中学会换位思索，在实践中被促动，在团体中被影响，实现了本身心智模式改善。

案例管理模式：案例就是“身边人讲身边事”。案例管理法就是经过分享学习“身边人、身边事”，以“说想法、说见解、说做法”，实现教育方法大道至简。经过人人写案例、分享案例，让每个人主动发觉问题、处理问题、参与管理。

文化化育模式：“文”即形成班组统一文化理念，“化”立即班组文化在班组中生根落地，落实到班组职员行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是要经过“文化道场透明化、管理方法保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方法形成文化化育模式。

5、建设“安全性、学习型、友好型”班组，是推行“人人全部是班组长”全员管理模式关键目标，更是班组建设最终落脚点。

人人全部是安全员，安全管理时时抓、四处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿关键，在安全管理上重心逐步下移。从安监站抓安全到队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐步实现了班组安全管理全员参与。

安全技能天天学——安全建设以提升班组职员安全技能和素养为关键。为了提升基层人员安全意识，各队组天天开展“每日一题”学习，开展各岗位经验“绝活”交流，由大家轮值讲课，在讲课过程中再学习强化，本身素质得到深入提升。