《现代物流》_第二章.pptxVIP

第一节物流战略管理

一、案例导入海尔管理模式以人为本的“ＯＥＣ”管理法，即英文“Ｏｖｅｒａｌｌ，ＥｖｅｒｙＣｏｎｔｒｏｌａｎｄＣｌｅａｒ”。Ｏ是指Ｏｖｅｒ￣全方位)；Ｅ是指Ｅｖｅｒｙｏｎｅ(每个人)、Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ(每件事)、Ｅｖｅｒｙｄａｙ(每天)；Ｃ是指Ｃｏｎｔｒｏｌ(控制)、Ｃｌｅａｒ(清理)。下一页返回

第一节物流战略管理

“ＯＥＣ”管理法也可表示为:每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高，即“日事日毕、日清日高”。海尔的“ＯＥＣ”管理法由三个体系构成，即目标体系→日清体系→激励机制。先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。它的实施需借助３Ｅ卡，从而将每个员工每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律)量化为价值，员工收入与这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要将签完字的卡收回，再签上自己的名字上交车间主任。这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。但到目前为止，海尔还丝毫没有准备放弃的迹象。上一页下一页返回

第一节物流战略管理

ＯＥＣ管理的“一核心”“三原则”“四阶段”如下。一核心:根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则:比较分析原则———纵向与自己的过去相比，横向与同行业相比，没有比较就没有发展；闭环原则———凡事要善始善终，都必须遵循ＰＤＣＡ循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则———根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段:Ｐ———Ｐｌａｎ(计划)、Ｄ———Ｄｏ(实施)、Ｃ———Ｃｈｅｃｋ(检查)、Ａ———Ａｃｔｉｏｎ(总结)。Ｐ阶段———根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制定质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；Ｄ阶段———按照所制定的计划和措施付诸实施；Ｃ阶段———在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况与效果，及时发现问题；Ａ阶段———根据检查的结果，采用相应的措施，或制订新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。上一页下一页返回

第一节物流战略管理

按照ＯＥＣ的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己每天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，以及要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就可能成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，反过来就会产生一种麻木不仁的思想情绪，从而影响员工的工作热情和干劲，最终导致企业管理流于形式。上一页下一页返回

第一节物流战略管理

１强化规章制度的权威性ＯＥＣ模式最关键的就是强化规章制度的权威性，并一丝不苟地坚持。ＯＥＣ颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有规定到位，于是按责任价值和缺陷性质做了记载。不料被查工人对质检员出言不逊甚至动手打人，拒绝签字。张瑞敏不仅将这名已有２０年工龄的犯规者降为试用员工，还下令全厂通报批评，制度就这样坚持下来。后来工人们发现，制度的坚持使质量指标提高，虽然每天出现问题马上要受到处罚，而且要立即整改，但到月底发现，在质量方面的收入反而比以往有所增加。上一页下一页返回

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现在的海尔，１５６个质量控制点都有质量跟踪单，１０个重点工序设有质量控制台，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一张门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接责任人。一个企业的管理水平达到这样的境界，已经难能可贵。然而张瑞敏清醒地认识到，打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。以前企业发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，为“ＯＥＣ”模式又添了一道内容:“日日高”。这个理论又被形象地称为“木桶理论”:木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水更多，就必须不断向上提最低的那块木板。上一页下一页返回

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因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清