房地产盈利模式与国内标杆房地产企业经营模式研究.pptVIP

房地产企业标杆企业交流;目录;根据房地产产业链价值增值方式的不同，可以把房地产相关企业的盈利模式划分为六大盈利模式;现阶段北京等中心城市呈现出多种房地产业务运营模式并存开展的格局;国内房地产业的领先者开始实施战略转型，尝试各种投资方式，力图把握产业升级的先机;其中重要的四种商业模式具有不同的盈利方式、关键能力和特点;综合运作型盈利模式;华润置地;地产开发型盈利模式;珠江地产;房产开发型盈利模式;宝资通;通过参与房地产工程管理，前期筹划以及销售环节，宝资通为房产开发提供全程的参与式效劳;宝资诚工程管理公司是宝资通的子公司，主要负责房地产工程投资运营管理;以工程管理为根底，高效整合工程开展的软性硬性资源及要素，包括资本、土地、开发、设计、施工、销售、推广等等作业环节，专业完整的效劳于工程全过程，高质量地实现工程各个层面的利润及目标。;物业持有型盈利模式;新鸿基;新鸿基以物业建设和经营作为自身主要利润来源，并在运输、基建、物流以及信息科技上进行投资;整合营销型盈利模式;新联阳;为了提供建设公司与顾客高品质的行销效劳，新联阳通过内部三大部门的团队合作，以专业分工整合的模式，到达业主、顾客与公司三赢的目标;2006年至今香港大型地产商内地拿地情况;金融投资型盈利模式;嘉德置地;荷兰国际集团;自成立以来，ING在世界范围内不断扩张，取得了巨大开展;在国内房地产业务上，ING定位于中高档的住宅开发，采用合作与自行开发相结合的模式;当前国内有些房地产开发企业已经开始有意识的从综合运作型企业向相关多元化并行业务模式开展，并逐步开始打造资本平台;;凯德置地的母公司嘉德置地集团是住宅与商用物业的开发者、商用房产的持有者和管理者，是亚洲房地产金融的领跑者;在充分了解国内市场、培养专业化团队、实现重点区域布局后，凯德置地今后将以重点区域为根据地，在全国寻找扩张时机，复制完整产业链;凯德置地坚决贯彻“专注、规模、平衡”的战略方针，在上海积累10年经验后，近三年迅速扩张至环渤海/珠三角，实现完整产业链的跨国复制;房地产开发方面，凯德置地???有一套成熟的房地产开发模式，确保多个工程的顺利开发和工程间的有效协同;不到2年时间凯德置地在北京投资超过55亿元，获得长安街、CBD、亚奥核心区、中央别墅区等黄金地段的6个工程;凯德置地同时转让上海的2个成熟写字楼工程，获得17亿的资金，投向广州、宁波、深圳等地，实现业务区域的战略转移;嘉德置地在全球拓展业务时，始终注意保持三大业务间的平衡，以确保公司的持续稳健增长;房地产投资方面，凯德置地针对中国房地产融资渠道单一的情况，提供系列个性化效劳;在房地产金融方面，嘉德置地能够提供全面的房地产金融效劳;典型的基金运作模式需要经过5个环节，其核心能力是资本运营、市场分析和物业评估、资产管理和物业管理;凯德置地目前在大陆主要借助私募基金，来推动业务的迅速扩张，采用即长线开发为主的运作模式;以房地产金融为工具，兼具操盘运作，与外乡化团队运作的有机结合，是凯德置地的快速做大之道;;万科简介;万科致力于成为“中国房地产行业的持续领跑者”，2014年规划销售额到达1000亿元，年平均增长率30%;万科的战略定位：专注于住宅开发，以中端产品为主，聚焦三大经济圈;万科的扩张战略：从“随机”到“有选择”地扩张，从点到面，从“全国性布局”到“做大区域中心”;组织和管控方面，万科2005年前采用“总部-城市公司”二级架构，2005年增加了区域中心公司，总部/区域中心高度集权，实行标准化管理;万科2004年前的组织结构：总部高度集权;万科在2005年调整了组织结构，将总部定位转变为“战略总部”，赋予区域中心更多的运营权力，以更加贴近客户需求;;万科组织结构特点分析：优势;万科组织结构特点分析：劣势;;万科某城市公司组织结构;万科工程部主要以工程管理为主，对进度质量平安及局部本钱目标负责，是工程总体方案编制及实施的主体;招投标/本钱/采购;面对迅速增长的资金需求，万科综合运用多种融资渠道，同时提高资金使用效率，减少资金支出;对于日益稀缺的土地资源，万科主要通过并购和公开竞标两种方式获得土地，其中并购/合作方式拿地在近两年的比重迅速扩大;;万科本钱管理工作之特色;;中国国贸力求开展为提供多元化、全方位、高质量的大型高档综合性效劳企业，打造开发+持有经营的独特经营模式;;形成了集聚优势、地理优势、管理优势、规模优势、人才优势和品牌优势，保证国贸所属写字楼、商场、物业等业务板块的协同开展;;首先，在成立之初，国贸就制定了自己清晰的开展战略和战略开展总目标;;第三，国贸拥有较强的经营和管理能力，促使公司稳定、快速、持续开展;;中粮集团围绕主业投资、并购一些上市公司使主业更突出，每个产业

都整合做大，在资本市场的布局与华润模式类似。;中粮地产的愿