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简析企业怎样从职能化管理模式向步骤化管理模式转化

姓名：邓芳

学号班级：商学院级4班

摘要：伴随中国加入WTO，中国大部分企业将直接面临来自外国企业冲击，这种冲击是全方面前所未有。对于中国企业来说，怎样面对这种冲击，怎样全方面提升自己竞争力是一个生死攸关问题。可是不管是业务创新还是市场创新,最终它们全部要经过管理创新来实现。现在国际上最优异企业管理思想就是步骤化管理模式，本文将从原因、标准、方法等方面具体叙述企业怎样由职能化管理模式向步骤化管理模式转变。

关键词：职能化管理；步骤化管理

序言

多年来,各个行业竞争越来越猛烈，不管是业务创新还是市场创新,最终它们全部要经过管理创新来实现,因为企业在业务发展、市场竞争方面表现全部要依靠企业生产运行和管理水平。所以,管理变革、管理创新是企业提升竞争能力、实现长远可连续发展关键举措。从中国外企业实践来看,业务步骤重组(BPR)正在成为管理变革主流方法。尽管其应用情况“伴伴随巨大成功和巨大失败”,不过因为其思想优异性和变革根本性,仍然为很多企业家所推崇。而从职能化管理向步骤化管理自然过渡和转型,是企业成功实施这项变革工程必需条件。

职能化管理模式和步骤化管理概念

1.“职能制”管理模式最早是由科学管理之父泰勒提出。泰勒主张废除军队式直线组织而代之以“职能制”组织,即原来一个班组长工作分别由八个专业人员负责;原来工人只接收一人领导,现在同时接收八个人领导(八个职能工长分别负责:工作命令、工时成本、工作程序、纪律监督、工作分配、速度、修理、检验。其中前四者设在计划部门,后四者设在现场实施部门)。泰罗认为这种改革有三个好处:(1)因为分工和专业化,管理人员轻易培养;(2)职能化管理者职责明确,能提升工作效率;(3)因为将计划职能和实施职能分开,致使工人工作实现了标准化、单纯化,这就使低工资工人也能从事复杂工作,其所降低生产费用足以填补管理人员增多而加大费用并有余。但实际上,泰罗职能制从未得到普遍推广,其原因关键是受到工段长和班组长反对,因为职能制管理模式缩小了她们权限范围。同时,工人接收多头领导,也违反了统一指挥标准。即使这么,泰罗职能化管理思想也为以后职能部门建立和管理专业化提供了关键启示。

2.步骤化管理模式源于业务步骤再造(BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中反向工程（ReverseEngineering）概念。1990年管理大师MichaelHammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务步骤再造概念，以后Reengineering一词，便以全新面貌和新内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以步骤为导向，从企业战略和用户需求角度出发，以发明更大价值和更多用户满意度为最终目标改造步骤以提升企业竞争力为目标变革。换言之，步骤化管理模式是一个基于业务步骤进行管理、控制管理模式，代表着一个对新企业组织工作模式追求，有些人把它看成是继“全方面品质管理”（TQM）以后第二次企业管理变革运动，也有些人预言它将会成为未来企业管理主流。，步骤管理模式所强调管理对象是业务步骤，所谓步骤是一系列相互关联行为，这些行为能够共同将企业输入转化为输出，并共同为用户发明价值。传统企业中，步骤分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而步骤管理理论认为步骤这种分散正是企业绩效产生问题根源，只有把全部步骤当做整体对待并进行全程管理，才能大幅度提升业绩，所以，步骤管理强调以步骤为目标，以步骤为导一直设计组织框架，同时进行业务步骤不停再造和创新，以保持企业活力。步骤可说是企业管理模式改造中最关键字眼，其基础定义是企业集合多种“原料”，制造用户所需产品一连串活动，提出企业步骤再造观念MichaelHammer本人亦强调，企业步骤再造关键在于步骤。所以任何策略远景实现、信息系统导入、企业文化价值观具体展现，终将落实到步骤,全部步骤再造关键均是以步骤为改善企业经营业绩对象，以步骤导向式扁平化组织替换金字塔型阶层组织。

企业由职能化管理模式向步骤化管理模式原因

1.中国企业在加入WTO后，尤其是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业区隔，以网络为交易媒介企业终将面临全球全部企业强力竞争。企业生存将面临未来最严苛挑战。未来十年，大多数企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有挑战。

2．企业电子化需求，全球经济环境在互联网络Internet带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不仅扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方和卖方、同一行业间、不一样产业间也正进行着商流、信息流、物流和资金流整合。企业间将形成一个大型延伸企业(ExtendedBusiness)或商业社群(Busin