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兴达运行中心管理制度

TOC\o1-2\h\z\u1目标和管控体系要求 1

1.1目标 1

1.2经营计划管控体系要求 1

2适用范围 2

3术语和定义 2

3.1一级、二级、三级计划 2

3.2下属企业 2

3.3集团战略管理中心组织 2

4各部门职责 2

4.1运行中心 2

4.2集团人力中心 4

4.3集团财务管理中心 4

4.4各业务部门 4

5经营计划管理程序 4

5.1计划编制依据 4

5.2计划编制标准 5

5.3计划内容及要求 5

5.4计划编制及审批程序 5

5.5计划调整审批程序 6

5.6计划实施监控和分析 7

6支持性文件 8

7附件 8

1目标和管控体系要求

1.1目标

在集团战略、战略计划目标指导下，为了有效分解集团企业经营管理目标，按计划有序开展各企业各项经营管理活动，明确集团、各下属企业和各部门工作任务,理顺工作项衔接和配合，加强集团对各企业经营管理活动指导和监控，推进各项工作任务顺利开展，确保集团企业整体经营管理目标顺利实现。避免各部门混淆计划和预算职能作用，特出此制度。

1.2经营计划管控体系要求

依据集团管控标准，对经营计划所包含各方面内容进行分级管理，以确保集团总体目标实现，同时给下属企业和各职能系统一定调整空间。

1、计划管控分级：

下属企业需集团企业审批计划，包含：

A、项目基础经济指标汇报。

B、项目关键节点控制表。

C、项目开发计划一级表。

D、部门计划二级表（部门级表）。

E、各部门月度三级计划（报建计划、计划设计计划、工程进度计划表、材料进场计划、招标采购计划、销售计划）。

F、下属企业部门月度工作计划工作分解表及开发进度月计划部门分解表。

G、财务资本计划及财务预算要求其它报表。

H、物业企业年度及月度收支计划汇报。

I、集团及下属企业根据要求及实际工作需要各项专业计划需立案运行管理部其它计划。

2适用范围

本制度适适用于集团、集团各下属企业。

3术语和定义

3.1一级、二级、三级计划

指新项目方案确定以后，依据开发企业制订一级计划编制用于指导部门开发工作计划。

二级计划关键是对一级计划责任部门认定及划分。关键包含前期工作计划、计划设计计划、工程施工计划、材料进场计划、材料招标采购计划、项目营销计划及营销费用计划、物业收支计划、财务资金计划。

三级计划关键是部门三级计划工作分解表、和各专业部门月度计划表。

3.2下属企业

指地产企业、物业企业

3.3集团战略管理中心组织

董事长任战略管理中心主任，财务、运行及各部门主管副总、分企业总经理任战略中心委员。

4各部门职责

4.1运行中心

运行中心管理职责

负责组织集团层面营运类会议召开，并向董事长汇报项目开发运行情况；

监控集团及子企业各项目运行经营质量，负责协议审核（计划控制），大型采购招标监督和管理；整合资源支持和协调，推进项目开发计划、任务完成；

负责组织对集团企业所属项目进度节点、质量进行联合检验，并督促检验发觉问题落实和落实整改时限；

建立运行汇报体系，定时撰写集团企业运行汇报并有针对性地公布（运行情况、运行问题、运行风险及重大事项处理情况等内容）；

负责组织项目计划真实性、合理性和履约性审查和评定，搜集汇总项目结算文件，跟踪审计和复核；负责阶段结果管理；并每个月上报董事长项目风险控制表、工程进度遗留工作汇报、月计划实施汇报、目标成本控制实施分析表；

计划管理及考评管理职责

负责依据集团发展战略，组织编制集团年度经营计划；审核下属企业年度经营计划审核和修改；

负责组织汇编集团年度计划，并对计划实施情况进行监控、检验和考评；

负责组织项目总体计划编制；负责检验、协调项目总体开发计划实施和考评；

负责审核下属企业项目总体开发计划及计划关键节点变更；

负责集团各部门及下属企业月度、年计划实施情况监控及经营指标考评；

负责集团各项运行指标标准数据库建立

制度及步骤管理职责

负责建立集团企业完善管控体系及制度步骤，并依据市场情况及企业发展需要提出微调方案；

负责运行管理体系建立和运行监管工作，指导集团各部门及下属企业步骤体系建立工作；

负责检验和监督年度、季度、月度各类文档整理和编制实施情况，针对项目管理不停创新和优化组织步骤；

4.2集团人力中心

1、在集团下达年度经营管理目标时，需同时制订出对集团、各下属企业年度绩效考评指标及奖惩方案。

2、依据年度奖惩方案依据运行中心反馈月运行计划实施指标完成情况组织对集团、各下属企业考评工作。

3、绩效考评及奖惩措施应在绩效管理制度中具体制订。

4.3集团财务管理中心

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