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基于价值链的DP医疗集团全面预算管理的设计方案

目录

TOC\o1-3\h\u9726基于价值链的DP医疗集团全面预算管理的设计方案 1

251391.1基于价值链的全面预算管理的构建原则 1

252221.2基于价值链的全面预算管理的构建思路 2

47151.3基于价值链的全面预算管理的目标确定 2

166531.4基于价值链的全面预算管理的具体编制 3

182761.4.1销售环节预算（客户价值链） 3

220431.4.2生产环节预算（生产价值链） 8

315961.4.3采购环节预算（原材料供应商价值链） 10

130631.4.4物流环节预算（物流供应商价值链） 11

4481.5基于价值链的全面预算管理的过程控制 14

123951.6基于价值链的全面预算管理的考核机制 15

85951.6.1将作业单位纳入动态考核 15

116631.6.2实施奖惩制度 15

98361.7预期效果分析 16

296501.7.1从公司战略角度来看 16

308081.7.2从职责划分来看 16

98711.7.3从作业的增值性来看 16

1.1基于价值链的全面预算管理的构建原则

（1）全面性原则

全面预算管理必须遵循系统性准则，既要将业务、生产、经营和过程的各个方面包括在内，又要让全体员工参与进来。为保证全面预算管理在企业内顺利实行，需要将企业的所有部门、所有的运营环节以及涉及到的所有员工考虑到预算管理当中。

（2）与企业战略相结合原则

作为企业战略的补充商业方法，企业战略在全面预算的整体指导中发挥作用。因此，企业不仅限于财务指数，更加注重非金融指数和企业战略建设计划，确切的是为了防止盲目的成本投入，以及明确短期收入不理想，不利于影响企业的长期建设：在同时，全面预算一直在完成预算，并实施一个抽象的战略，以便分解各种生产和运营链接，以确保确切进步和实施企业战略进展和实施。因此，在收入链中建立综合预算管理系统时，DP公司应与该企业在未来几年内的战略任务协调，并尽快进行动态修整，完成企业的使命长期建设目标。

（3）过程控制原则

企业在预算实施中应严苛遵循过程控制准则。借助随时监测预算实施情形，评估预算差距，确保价值链全面预算实施的各个环节监测。另外，我们可以按照预算差距的评估结论，动态修改和纠正预算编制中不当的部分，控制或减少不必要的成本和费用，调整企业价值链和运营过程。严苛的过程控制有助于促进企业预算实施和预算目标的确保。

1.2基于价值链的全面预算管理的构建思路

DP公司利用业务活动分析来进行资源分配，梳理整个作业流程，甄别出非增值作业流程并去除，并重新整理增值作业流程，以确保建立新的流程衔接，并一次来进行预算准备工作。基于价值链的全面预算过程是连接内部值链和外部值链的过程。利用利润预算将内部价值与客户价值链相连接，将内部价值链扩展到供应商值链，并将内部价值链目标的预算与成本预算分开，反映研发业务在价值增值中的作用[30]。

在价值链中建立综合预算管理系统的出发点有以下几个原因：

1.评估业内企业纵向价值链和横向价值链，价值链评估方法用于找到本公司在该行业内的精确定位，并融合了公司的业务状况和生产能力，并在今后几年内明确公司的长远目标。然后计划长远目标的业务目标和生产和业务范围，并恰当地调节企业的产品类型和产品结构。

2.利用对企业内部的价值链进行分析，预算编制以所有活动为基础，作为价值链的全面预算，后续的预算执行、控制和预算评估以活动为单位进行，从而准确控制成本，提升运营流程，提高企业影响力。

1.3基于价值链的全面预算管理的目标确定

预算目标来源于企业的战略性规划，指定预算目标前必须首先清楚战略规划，DP公司的宗旨是“为购买者供应健康饮品”,由产品革新、技术发展、品牌战略支撑、营销网络、控制质量维护的方向是DP公司所坚持的方向，但目前没有将实际的预算目标和策略相结合。每个公司构成价值链上的基点，每个公司的战略应该在该价值链的基点上发挥着自己的职能，制定与整个价值链相关联的战略，在一个企业中，每个运营中心都是预算的责任中心，因此所有的预算责任中心也是一个链条，彼此相连接[31]。

权衡公司的长期建设，DP公司的预算管理以价值链为基础，首先评估内部价值链环节，凸显核心业务并调整运行的过程，最大限度地缩短盈利较小的业务，另外，进一步改善增值业务，延长外界价值链的上游，与上游厂商构建友好合作，与竞争者构建战略同盟，承担风险，分享利益，专注于顾客多维度，差异化，可能性需求，提供高品质的服务，使用具有成本效益的征服顾客，这种建设有助于企业的最大限度，以最大限度地拓宽界线。价值升值是