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EPC项目项目费用管理的保证措施

目录

12.2.4.1工程总费用的预测预控1

12.2.4.2组建高效的总承包项目部1

12.2.43严格合向评审完善合同内容1

12.2.4.4加强设计阶段费用控制2

12.2.4.5抓好设备材料的采购工作3

12.2.4.6加强工程施工阶段的过程管理4

12.2.4.7突出项目部核心协调三方管理5

该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，

高度契合木年度最新施工及评标标准！

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为有效控制工程总承包费用，下面就我单位拟定采用各项保障所示进行陈述（包含

但不仅限于以下内容）：

12.2.4.1工程总费用的预测预控

对工程项目进行总成本预测是确保工程项目能否成功实现的重要手段。所谓成本预

测就是根据市场价格和积累的经验，用统计分析方法对工程成本进行推测和估算。工程

总承包项目部成立以后的首要任务就是组织有关部门和专家对项目进行费用测算。测算

时应根据原材料及设备当E寸的市场价格，分析未来市场价格的变化趋势、工程施工过程

中的难点及采取特殊措施造成的成本支出，比较国内同行相同或类似项目的工程造价，

综合考虑可预测和不可预测的成本支出。通过总成本总包价格的比较，从而确定该工

程实现的可能性难度。如果工程总成本支出盈利期望值存在一定偏差，则应制定相

应的风险应对措施，分散和降低风险，减少不可控成本发生的概率。

12.2.4.2组建高效的总承包项目部

我单位拟定在签订总承包项目备案合同后应立即组建项目部。根据本项目的投资额

和施工的困难程度，本着精干高效的原则合理配备总承包项目部管理人员，采用矩阵式

管理结构能为项目部组织精干高效的工作团队提供组织保证。总承包项目部人员应精

干，杜绝机构臃肿，人浮于事，以免增加运行长度过长、决策进程太长、办事效率低下

的现象发生。项目部组建后，应建章建制，根据公司的各项管理制度，结合工程的特点

制定出项目部各岗位详细的管理制度和考核办法，统一项目部成员的思想，使每个成员

分管的工作都与成本管理钩，树立起全员成本核算的思想意识，建立起一支素质高、

责任心强的项目管理团队，使项目部的每个成员都乐于身兼数职，这样既培养了管理人

员一专多能，又能保证项目管理费用得到有效利用。

12.2.4.3严格合同评审与完善合同内容

对合同进行认真评审，严格合同用语可减少合同纠纷。对于本总承包单位而言，需

要对两方面的合同进行严格评审，一是与业主方签订的总承包合同，二是与分包单位签

订的分包合同。

1、与业主签订的总承包合同

作为工程总承包单位认真履行和业主签订的总承包合同，完成合同规定的工作内容是首

要任务，在此基础上争取最大效益。一旦开始签订总承包合同则意味着合同造价已确定，

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合同评审的重点在合同内容是否超出相关文件的要求，描述是否有模棱两可的条款，合

同有无明显遗漏等。对相关条款认真研究仔细推敲，对双方理解不一致的条款，合同双

方应进行权威解释甚至备案，这样可有效防止在工程进展中因业主想锦上添花增加工作

量而造成费用纠纷。

2、与分包单位的分包合同

我单位在承接工程总承包项目后，拟定采取按工程主体自行施工，部分专业工程直

接发包、部分工程进行劳务分包的方式进行施工，按照设计图纸及业主单位的要求，对

于部分专业工程采用总价包干的形式进行控制与管理，以利于费用的控制。由此与专业

分包单位签订合同后，费用是确定不可随意增加的，为避免专业分承包商及直接供货单

位，对于工程变更，特别是对一些工程漏项和较大的设计变更有较大的抵触情绪。我单

位在与分包单位签订分包合同时应对工作内容、各种安全措施、文明施工、进度要求、

质量要求等有较详细的条款加以约束，尽量减少在工程施工过程中因变更等