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2026年医院管理人才培养实施方案

为贯彻落实国家深化医药卫生体制改革要求，适应医院高质量发展战略需求，切实提升管理队伍专业化、职业化水平，结合医院实际发展规划，制定如下：

一、培养目标与定位

以“战略引领、分层分类、实战赋能、动态优化”为原则，围绕医院“十四五”发展规划中“建设区域医疗中心、打造智慧医院标杆、构建学科协同创新体系”三大核心任务，重点培养三类管理人才：

1.战略型管理人才（占比15%）：以院级领导后备、重点科室负责人为培养对象，具备宏观战略思维、政策研判能力与跨学科整合能力，能够主导医院重大改革项目（如智慧医院顶层设计、多院区协同运营），推动医院发展战略落地。

2.运营型管理人才（占比60%）：以职能部门骨干、科室运营助理为主体，精于医疗质量控制、成本管理、流程优化与信息化工具应用，能够解决具体运营问题（如DRG/DIP付费下的成本管控、门诊流程再造），提升医院运行效率。

3.专业型管理人才（占比25%）：以临床/医技科室秘书、科研管理专员等为重点，熟悉专科业务特点，掌握医患沟通、科研协同、教学管理等专项技能，支撑科室高质量发展（如学科建设中的资源协调、临床研究的合规管理）。

2026年目标：三类人才梯队覆盖率达90%以上，战略型人才中具备跨院交流或高级管理研修经历者占比超80%，运营型人才年度主导完成的优化项目中，80%以上实现效率提升或成本节约，专业型人才在科室质量管理、医患纠纷化解中的参与度达100%。

二、核心培养内容与路径

（一）分层分类课程体系设计

打破“大一统”培训模式，基于岗位胜任力模型开发“基础+进阶+前沿”三级课程模块，匹配不同层级人才需求：

-战略型人才：重点强化战略管理与领导力。开设《医院发展战略规划与实施》《医疗政策趋势与政策转化》《智慧医院顶层设计与数据治理》《跨部门协同与组织变革管理》等课程，融入政策专家、行业标杆医院院长授课，结合医院战略规划课题研究（如“十四五”中期评估与调整），要求完成1份战略分析报告并通过院务会答辩。

-运营型人才：聚焦精细化管理与工具应用。设置《医疗质量管理体系构建》《DRG/DIP成本核算与绩效优化》《医院信息化系统（HIS/HRP）实操与数据分析》《流程优化（Lean/SixSigma）实战》等课程，邀请医保专家、信息化工程师、第三方咨询机构资深顾问参与，配套“运营问题诊断”实践任务（如选取门诊、住院或检查检验环节，运用工具提出优化方案并推动试点）。

-专业型人才：突出专科服务与专项能力。开发《临床科室运营实务（如外科/内科差异管理）》《医患沟通与纠纷预防》《科研项目全周期管理》《教学查房与住培生管理》等课程，由科室主任、资深护士长、医学伦理专家担任讲师，要求完成“专科运营日志”（记录科室资源分配、质量指标、患者反馈等）并提出1项改进建议。

所有课程采用“30%理论+50%案例+20%实战”结构，配套线上学习平台（内置行业案例库、管理工具包），学员需在平台完成课前预习（如阅读政策文件、分析对标医院数据）、课中互动（分组讨论、模拟决策）、课后实践（提交改进方案并跟踪效果）。

（二）“导师制+项目制”双轨培养

1.导师制：建立“1+1+1”导师团队（1名院内管理专家+1名院外行业导师+1名业务骨干）。院内专家由院领导、职能部门负责人担任，侧重医院实际问题指导；院外导师选自高校管理学院教授、优质医院管理者，提供前沿理论与外部经验；业务骨干由所在科室主任或技术专家担任，辅助理解专科需求。导师需与学员共同制定《个人发展计划书》，明确年度目标（如参与1项重大改革、主导1个优化项目），每季度开展1次面对面指导，每半年提交《培养进展评估报告》。

2.项目制：围绕医院年度重点工作设立“管理攻坚项目”，如“多院区检查检验结果互认流程优化”“药占比控制与合理用药协同机制建设”“智慧病房试点运行评估”等。学员以团队形式申报项目（每组3-5人，跨职能部门或科室组队），经评审后纳入培养计划，由分管院领导担任项目督导。项目周期为3-6个月，要求形成可落地的操作手册、管理制度或信息系统模块，经效果评估（如效率提升率、成本节约额、患者满意度变化）后推广应用。项目成果作为学员晋升、评优的核心依据。

（三）多维实践平台搭建

-内部轮岗：运营型、专业型人才需完成跨部门/科室轮岗（每轮2个月，累计6个月），如职能部门人员到临床科室跟岗，了解业务一线需求；临床秘书到医务部、医保办学习管理规则，强化全局意识。轮岗期间需提交《轮岗观察报告》，重点分析管理与业务的衔接痛点。

-外部交流：战略型人才每年安排2次以上“标杆医院访学”（如国内TOP20医院、国际JCI认证医院），参与其战略研讨会、管理