【课件PPT】Facebook在岗辅导及导师制培训.pptVIP

周内容讲师1各个部门的概况业务流程及业务成果各职能总监2产品技术框架技术工具技术精英3公司运营（市场、销售）商业模式参与实际项目讨论各个项目经理及相关人员步骤3：新人训练的基本安排！听说读写行新人训练中的关键素质结构评估反馈澄清步骤4：日常工作1对1辅导循环圈CoachingCercel辅导原则鼓励尝试没有自己思考过就问别人是可耻的菜鸟互助鼓励新人互相协商解决问题辅导原则对比成功经验提供方法、理念、文化上的东西Facebook结构化在岗辅导三原则Shaky摇摆Solid扎实Rockstar明星步骤5：Facebook碰头会的评价等级步骤6：指导新人参与实际项目业务经理导师推荐简历池简历池简历池简历池简历池简历池简历池简历池简历池简历池每两周一次步骤7：导师与被辅导者的最后一次面谈新人工作适应性整体感觉有哪些帮助增加职场信心提供支持导师课程开场：各位伙伴好，欢迎参加课程《Facebook?在岗辅导及导师制培训》，我是本次的讲师XXX。好的交流从相互认识开始，在开始之前跟大家做一个简单的自我介绍。介绍本次分享的结构，本次的分享将从两个方面开始.....

1.在岗辅导与导师制介绍2.在岗辅导的流程及解释首先看第一部分

在岗辅导与导师制介绍facebook在岗辅导解决的核心问题:为什么要有新兵训练营？先谈谈新兵训练营的历史。新兵训练营计划并不是从公司一成立就有的。我加入Facebook的时候还没有这一计划。我进入公司时，第一个月里找了一堆有问题的代码来修改，通过这些工作接触并认识了很多朋友。第二个月，我选了一个大概长度为一个月的项目自己玩，也没什么人来管。就在这些练习中慢慢地认识公司的人，学习公司的文化，并逐渐融入Facebook。但是随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学式的方法无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook，所以从2008年中开始，Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。很快，这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加的培训计划。对于产品经理，原则上也要求他们参加。由于产品经理进来的时候都已经确定好去某个组，不像工程师，大部分都没有确定去向，所以如果产品经理的老板有特殊要求的话则可以不经过新兵训练营而直接开始工作。这种情况比较少见。这一计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯（AndrewBosworth），博斯沃斯是公司文化的主要捍卫者，“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大后因为规模陷入麻烦，或因为文化陷入麻烦。”在2008年初，他开始意识到，Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，所有人都彼此认识，可是2008年夏季的一天，当他在公司的餐厅排队时，遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃思问他，在公司干了多久；对方的回答让他震惊：一年。他感觉有点不对劲儿。“我们是Facebook，如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络，就真的有麻烦了。”他这么想。我在Facebook这四年半，一开始几乎每个工程师都互相认识，但人员的迅速增长，让这一点变得不可能。扩展阅读：如何有效的让最适合（潜在）合作的人互相认识，有信任感，来保证项目的高效完成，成了Facebook这么些年很大的一个挑战。等到项目开始的时候参与的人员才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本会更高。2008年中，正是新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人，了解公司的文化，了解公司的技术与产品，从而能迅速地融入Facebook，并找到适合自身能力和兴趣的小组（即通过这个过程确定他的具体工作职能）。Facebook在岗教练的关键职责:

新员工在训练营里60%～70%的时间要用在修改程序错误上，而遇到任何困难，都可以寻求导师的帮助，关键是方法、理念、文化的传递。那么，导师具体要做些什么呢？新员工有任何问题，尤其是关于公司文化的，除了尝试自己解决以外，都可以寻求导师的帮助或指导；导师不会在任何时候给新员工脸色看，而是会全力支持他们的学习。首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，比如他最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加强。公司要求导师对新员工给予最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。另外一个交流的重点是对于公司内现有的哪些团队和项目感兴趣，因为新兵训练营的最终目的就是让他们顺利融入公司，找到合适的小组。什么才