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第四章

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第四章绩效管理

绩效管理系统的设计、运行与开发

第一单元绩效管理程序的设计

知识要求

一绩效管理系统设计的基本内容

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分.

二对绩效管理系统的不同认识（4星简答国内外对比）

（一)国内：

目前，国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括四个环节：

目标设计

过程指导

考核反馈

激励发展

以上四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标之后，重新设计目标,再进入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，增强组织的竞争力。

（二）国外：

国外的专家对绩效管理系统的设计则提出了自己的看法,如加拿大的专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要由以下四部分组成：

指导

激励

控制

激励

总之，企业成功的绩效管理活动就是一个基于上述四个基本环节的相互影响、相互作用、相互适应、相互调整、循环往复的动态过程。

能力要求

绩效管理总流程的设计包括五个阶段：(5星简答)

准备阶段

本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题:（4星简答）

明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁.

从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：

考评者：设计各层级管理人员（主管）,人力资源部专职人员

被考评者:设计全体员工

被考评者的同事:涉及全体员工

被考评者的下级：涉及全体员工

企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员

在绩效管理中,上述五类人员参加考评工作各有其优势：

上级考评：能较客观地进行考评，在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主，约占60%～70％。

同级考评:对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但常受人际关系状况的影响,越占10％左右。

下级考评：有亲身感受，有其独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，占10%左右。

自我考评：能充分调动被考评者的积极性，但受到个人多种因素影响，使其有一定的局限性，占10%左右。

外部人员考评：能较客观公正地参与绩效考评，但很可能不大了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。

在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：（5星多选）

被考评者的类型考评的目的考评指标和标准

在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外,一项重要的任务就是培训考评者。绩效考评者的技能培训与开发，内容一般包括：（简答）

企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等

绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析

绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要求

绩效管理的的程序、步骤，以及贯彻实施的要点

绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止

如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等

根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法.回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。

在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（5星多选)

管理成本

工作实用性

工作适用性

在设计考评方法时可依据以下几个原则：(4星多选）

其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法

考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法

上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法

上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法.

根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情“。

对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，主要应考虑以下几个问题:（4星多选)

考评时间的确定

工作程序的确定

企业绩效管理作业程序图(5星）

绩效考评具体工作流程图（5星）

一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是:

（5星多选