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2026年公司应收账款管理工作计划

2026年，公司应收账款管理工作的核心目标是在保障销售增长的前提下，将全年加权平均回款周期压缩至42天以内，全年坏账率控制在0.6%以下，经营性现金流同比提升不低于18%。围绕这一目标，计划从“数据治理、客户准入、合同设计、过程监控、催收执行、绩效牵引、系统升级、风险对冲”八个维度展开，形成一套可落地、可量化、可复盘的闭环管理体系。

一、数据治理：让每一笔应收都有“数字身份证”

1.年初完成历史应收的全量清洗。对2025年12月31日前未结清的2.1万笔应收逐笔建立“数字身份证”，字段包含：合同编号、订单号、发票号、客户统一社会信用代码、客户集团树、大区—省区—城市—业务员四级责任链、账龄、逾期天数、争议代码、催收记录、回款承诺、客户授信余额、客户DSO、客户行业、客户所有制、担保方式、法务进度、减值计提比例。清洗后由财务部、营销部、法务部三方会签，确保“余额、账龄、责任人”三一致。

2.建立“应收数据质量红绿灯”机制。每日系统跑批，对当日新发生的应收进行14项合规校验：客户主数据缺失、税号异常、发票与订单差异0.5%、合同未盖章、授信超额度、账期超政策、折扣未审批、发货未签收、签收日期早于发货日期、回款核销串户、红字发票未对应、客户已注销、客户被法院执行、客户股权质押50%。出现红灯即锁定发货，黄灯48小时内补录，绿灯自动放行。

3.引入外部大数据。与央行征信、税务、海关、电力、物流、票据交易所六类数据源对接，每月更新客户综合信用评分（0—1000分），评分低于600分自动下调授信额度30%，低于500分直接列入“观察名单”，触发贷后检查。

二、客户准入：把风险挡在交易发生前

1.制定“5+2”客户准入模型。5个量化指标：近12个月销售收入、毛利率、现金转换周期、资产负债率、司法被执行金额；2个质化指标：实控人信用、行业景气度。得分60分的新客户，原则上现款现货；60—75分，授信额度≤上月采购额1.5倍；75分，可按行业基准账期执行。

2.引入动态授信。授信额度不再是一年一审，而是按季度滚动刷新。系统根据客户最近90天回款速度、退货率、争议率、外部评分四维动态调整，额度变动20%自动推送大区总监审批。

3.建立“黑名单共享池”。与行业协会、三大保险公司、五家主要竞争对手签署《失信客户共享协议》，出现恶意拖欠、商业承兑连续拒付、虚假贸易、重复质押四类行为，一律列入共享黑名单，24小时内同步至全部成员，停止新增发货。

三、合同设计：让回款条款“自带催收力”

1.统一合同模板。2026年版销售合同将回款条款细化为“3+1”结构：3个时间节点（发货前、发货后第15天、发货后第30天），1个违约成本（逾期按日0.035%计息，且公司有权暂停全部订单）。

2.引入“分段定价+现金折扣”。对账期30天以内订单，给予1%现金折扣；31—45天，无折扣；46—60天，价格上浮1.5%；60天，上浮3%并立即启动法务程序。通过价格杠杆让客户主动提前回款。

3.增设“所有权保留+物权浮动抵押”条款。对授信额度500万或账期60天的客户，在合同中明确货物所有权转移至客户支付全部货款为止，同时在工商局办理浮动抵押登记，确保破产情形下公司享有优先受偿权。

四、过程监控：把账龄“晒”在太阳底下

1.建立“应收看板”日报机制。每日上午9:00，系统自动推送前日应收变动至CEO、CFO、营销VP、大区总监、省区经理、业务员六级管理群，核心指标：当日新增应收、当日回款、逾期增量、争议新增、DSO环比、坏账计提。

2.推行“账龄十四级分类”。改变传统1—30、31—60、61—90三级账龄，细分为T0、T1、T2……T13，每7天一档，对应不同催收策略：T0—T3由业务员电话提醒，T4—T6由信用经理发函，T7—T9由大区总监上门，T10—T13由法务发律师函并启动诉讼。

3.建立“争议快速响应通道”。客户提出质量、数量、价格三类争议，必须在48小时内由客服、质量、物流、财务四方视频会诊，给出“退、补、折、免”四种解决方案，争议解决时效每超24小时，扣减责任部门当季奖金0.5%。

五、催收执行：让每一笔逾期都有人“追”

1.组建“应收突击队”。从财务、法务、营销抽调20人，实行“111”工作制：1天内建立催收档案、1周内完成客户现场走访、1个月内拿到回款计划或资产线索。突击队按回款额2%提取激励，上不封顶。

2.引入“分层催收+外包”混合模式。T0—T6内部催收，T7—T10委托律所，T11—T13打包给资产管理公司，佣金比例分别为0.8%、3%、15%。对外包机构实行“阶梯佣金+回购条款”，若一年内回收率30%，公司有权按未回收本金的80%回购债权，避免贱卖资产。

3.推行“节假日催收不停”制