企业环境分析与核心能力辨识策略.pdfVIP

第四章环境分析

课后习题

1.为什么要进行企业环境分析？

战略分析要进行企业、外部环境分析。在对企业进行外部环境分析，在战略基

础性工作中，环境分析就成为制定战略的首要工作。这是因为对公司资源、职能、

条件进行系统分析，评估公司的优势与劣势，才能发现影响公司发展的关键性战略要素，才

能找到适合公司发展的方向以及企业的能力，规避企业可能遇到的风险，使有限的资源

得到最有效的利用。另一方面，外部环境会给企业都带来潜在的可以利用的机会，而只有做

好充分准备的企业才能抓住这些机会。因此，环境分析越深刻、越彻底，分析企业优势、

劣势越客观，制定的战略就越切实可行。通过环境分析，企业可以决定能够做什么，即

企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为。

2.企业资源的主要类型有哪些，决定企业竞争优势的企业资源判断？

企业开展的经济活动需要资源，资源也反映了企业的实力。企业资源是指企业所拥有或

控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。企业资源是其获得

待续竞争优势的重要基础，资源分析的目的在于识别企业的资源状况所表现出来的优势和劣

势以及对企业战略目标制定和实施的影响。

判断是：

（1）资源的稀缺性

（2）资源的不可模仿性

（3）资源的不可替代性

（4）资源的持久性

3.如何辨别企业的能力？

只有当企业能力不仅仅是企业优势（即产品和服务的质量大多数的竞争对手），

而且这种能力很难被模仿时，这种优势对企业来讲才具有战略价值。然而，企业如何才能知

道自己的能力是否强于竞争对手？以下是可以用来比较的几种方法：

（1）企业的自我评价。一种既快速又经济的办法就是企业自己在收集信息，例如，

以绩效趋势分析来判断企业经营是在改善还是在。另外，企业人员可根据行业经验来判

断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。

（2）产业比较。专家通常会收集本产业内企业的某些数据进行比较，包括市场份

额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这些都可以告诉企业自己是否强于竞争对手，

但并没有告诉其导致该结果的。

（3）基准分析。基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、

系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比较，无论它们是否处在同一个产

业，另法是把企业与产业内的国内外其他企业比较，例如，通常公司会把自己的

子公司设在不同国家，把企业与其他公司的国外子公司进行比较，因为它们具有共同的

经营环境与成本结构，相互之间具有很强的可比性。

（4）成本驱动力和作业成本法。企业使用作业成本法可以找出成本驱动力，与传统成

本方法相比能更有用的信息。然而，作业不仅仅是某项具体的活动，而是由一系列

活动形成的系统，能够找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够

的活动。

（5）收集竞争对手的信息。收集方式主要包括：与顾客沟通；与供应商、人、发

行人以及产业分析师沟通；对竞争对手进行实地考察；分析竞争对手的产品，通过私下沟通、

交谈以及网络交谈的方式询问对方的产品；雇用竞争对手的员工；等等。

4.价值链的两类活动，价值链分析的基本步骤有哪些？

价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类，价值链分析基本步骤如

下：（1）识别价值活动；（2）确定活动类型；（3）确定特定企业的价值链；（4）分析竞争优

势；（5）获取并保持竞争优势

5.波士顿矩阵的基本原理？如何运用通用矩阵和SWOT分析？

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿法、四象限分析法、

产品系列结构管理法等，是1970年波士顿公司的布鲁斯·亨德森（BruceHenderson）

首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的在于解决如何使企业的产

品、品种及其结构适合市场需求的变化；如何将企业有限的资源有效分配到合理的产品结构

中去，以保证企业的收益，这是企业竞争取胜的关键。

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化