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位居中层的总经理

雨果·尤伊特胡芬(HugoUyterhoeven)

1989年9月-10月号

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传统上，公司总经理的工作被等同首席执行官的工作。人们一般也认为总经理与老总确实是根基同义词。然而，越来越多的公司在首席执行官的下面设置了总经理的职位；结果，位居中层的总经理的人数越来越多。

中层总经理现象(即处于公司等级结构中层的负责某一个体业务部门工作的总经理)是公司朝着分部型组织结构类型开展的直截了当产物。例如，职能型组织只要求配备一名总经理；而分部型组织那么含有多个不同的业务单位，每个业务单位都要求配备一名总经理。组织分部化的过程一般能够向下延伸到组织的假设干个级不(如小组、分部和部门)，这就进一步增加了在较低级不上配备总经理的需要。

美国职能型组织向分部型组织的转化要紧是在最近二十年里发生的，现在欧洲的一些组织中也开始了这种转型。随着产品品种多样化程度以及多数大型公司国际化运营程度的提高，这种普及全球的现象也必定会发生。

尽管分部型组织现在差不多成了一种常见现象，然而关于如何定义中层总经理这一概念尚缺乏足够的关注。因此，一种方法是引用高层总经理的概念，然而这种熟悉并不真正适宜：这两种职务是截然不同的。而且，位居组织中层的总经理的工作是更为困难的。

本文将着重阐述：(1)如何定义中层总经理的特点和责任；以及(2)这些特点和责任关于组织和被任命为总经理(以下简称为“中层经理〞)的个人的意义。

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治理各种关系

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与大多数治理者一样，中层经理在特别大程度上也是通过治理各种关系而实现自己的目标的。特别少有治理者能够独立完成的工作，他们通常必须依靠他人的支持、合作或批准才能完成工作。正如教科书中所讲的：他们“是通过不人来完成工作的。〞?

然而，在组织的那个级不上治理各种关系要涉及到三个方面的内容，即它要求中层经理人扮演下属、平级同事和主管这三种不同的角色：向上，他们是老总的下属——需要同意指令；向下，他们是所管辖团队的主管人员——需要发出指令；在横向上，他们通常与组织中的平级同事是平等的关系——例如，他们也许需要从销售人员中得到合作，或者需要从公司人力资源效劳部门获得支持。

因此，中层经理在履行总经理职责的过程中戴着三顶帽子。与此不同的是，高层总经理要紧依旧作为主管人员——这确实是根基它与中层经理之间的显著差异。

治理好这三种关系是特不困难的；这就象要求棒球运发动同时在击球、防守和投球三方面都特不出色。中层经理不但必须治理好这三种关系，还必须能够在这些角色中不断转换。

由于这些互相冲突而又不断变化的要求，中层经理通常特别难维持一种一致的行为模式。而且，在满足其中一种关系的要求的过程中，他们也许就无法有效地治理另一种关系。例如，要是某中层经理逐字逐句地严格服从和执行来自总部的指令，那么在其下属职员瞧来，这就会损害该中层经理的权威，或者会让人感到他不可理解或反响迟钝。某跨国分公司确实是根基特别好的一个例子：

总部限制某分公司经理从公司外部进行采购的自由，那个命令威胁到了他作为分公司总经理的权威。他处于如此一种两难境地：(a)要么是不理会或抗拒总部命令，如此就能使他在下属职员中建立威信；(b)要么确实是根基服从总部命令，如此就会削弱他作为主管人员的形象。做一个好下属就会削弱他作为主管人员的形象；而扮演强有力的主管又会变成一个不忠诚的下属。后来，该总经理与销售部门进行了漫长的协商，最后达成了一项双方均感到满足的解决方案，然而，这位总经理在其下属职员的心目中又显得不够果断和果断。

要想成功地治理好这些不同的关系及其经常相互冲突和变化的要求，中层经理应该认清工作的全部范围。例如，中层经理应该：?

1.????明确关系网络。该经理应该与谁存在关系？要紧关系是什么？

2.????在每一个体情况下明确以下三组要求：对优秀的下属的要求是什么？对有效率的同事的要求是什么？对担任领导工作的主管的要求是什么？这种分析应该能够促使中层经理不仅关注他自己的目标而且还要关注在所有三个级不上“相应群体〞的目标。

3.????认清在满足互相冲突的要求中协调行为的难度同时情愿同时扮演三个角色。要是能够平衡好所有这三个角色，那么就能取得成功。在这种复杂情况下，有时要求做出取舍，这能够关怀中层经理明确下一步行动。

4.????将其对工作任务的理解传达给企业中的其他人。(反过来，其他人也应该记住：他们每个人根基上这种多重关系的一局部；他们在期瞧或响应时应该考虑到这一点。)

体育教练从某些方面来瞧，中层经理是在本单位中负责委派任务、提供指导和方案工作的领导者；然而从其它方面来瞧，他们担当着具体的经营责任，必须“卷起袖子〞亲自参与工作以取得成果并实现目标。因此，他们既是授权人也是执行人，既是战略家又是实干家，或者借用另一种体育运动的比喻，他们既是教练员又是运发动。