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ＴＥＤＡ人事治理系列讲座之二

现代企业组织设计的原理与方法

主讲：中国人民大学博士生导师吴培良教授

组织和人事关系特别紧密，在治理系统里确实是根基上道工序与下道工序的关系。人事工作的人员配备、岗位确定是依据组织机构来确定的，组织机构因此要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配备人员。

组织设计确实是根基如何样定机构，如何样定职能，设定好组织机构后，才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构工作的部门喊企管办，确定组织机构，然后人事部门往做人事工作，如此就仿佛是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一项工作来做。

一、企业组织设计的内容和重要性

组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位往考虑这些咨询题，它不是一个特别具体的技术性工作，而是带有高层治理的特色。

㈠组织设计──国际通用喊法是企业组织机构的设计，国内喊做治理体系和机构的设计。

组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，喊做组织的变更。确实是根基依据变化了的条件，要紧包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。在国有企业中，喊组织机构改革。确实是根基如何样依据科学的原理设计组织机构、治理体系。企业组织设计的内容包括两个方面：

⒈结构设计(组织结构本身的设计)；

①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最根基的工作。

②框架设计：是结构设计的最要紧部份。可分为纵向的、垂直面的设计──企业治理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。形成企业治理的框架。

③协调方式的设计：治理系统是个整体，要实现整个治理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否因此确实是根基一盘散沙，要从治理整体目标动身，将这些部门的工作联系起来。

④治理典型的设计：通俗讲，喊做规章制度的设计，治理工作的进行，要有规章、制度来典型。

⒉运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)；运行制度设计包括：

①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要通过培训，抵达素养要求；

②驱策制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。

现代组织设计由“结构设计〞称之为静态设计，和“运行制度设计〞称之为动态设计两部份组成。现代组织设计什么缘故把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系特别紧密。有时考虑的机构设计特别理想、特别精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素养咨询题，或是驱策制度不行等因素。有些咨询题不在机构本身，而在运行制度上。因此，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。

㈡企业组织设计重要性

⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的要紧措施之一。拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行对比，国有企业落后了，其要紧缘故是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。要紧表现在分工过细，机构庞大，用人过多，治理效率下落，经济效益低下。

下面我们瞧一组数据：

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┃单位│年产钢量(万吨)│企业职工数(万人)┃

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┃鞍钢│９００│５０┃

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┃首钢│８５０│１４┃

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┃宝钢│８３０三期工程│１．７┃

┃│后可达１１００│┃

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┃君井│１０００│１．３６┃

┃制铁所││┃

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通过这组数据的比立，几家大型国有钢铁企业经济效益的区不就显而易见了。宝钢效益好，要紧缘故是它的组织机构是现代化的，然而与同行业的国外企业〔如日本新日铁公司下属的“君井制铁所〞〕依旧有差距的。宝钢的组织机构完全是与“君井制铁所〞对口学来的，然而仍达不到他们的标准，叁仟多人要紧多在治理机构上，一是多在社会主义企业中政工(D、政、工、团)系统治理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。

⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度确实是根基搞产权制度改革，在那个咨询题上国有企业面临着机构的“重组〞。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的条件。因为在我们国家，国有企业的相当局限资金都投到了二线的技术后面，和三线的生活后勤〔食堂、托儿所、医院、宿舍〕等部门。一线是制造效益的，而二线、三线制造的效益特别小，甚至是负效益的。因此搞现代企业制度的改革首先要进行企业的“重组〞，主体部份真正制造效益一线能够组成股份公司，才可能抵达股票上市的要求。由于组织机构