我们差在哪里某地产在《惠普之道》培训后的一些想法(中文DOC-10页.docxVIP

我们差在哪里？

——?惠普之道?培训后的一些方式

总部人事部北方培训基地矫佩民、2001、2、2

是什麽维系、支撑着惠普如此一个有9万职员、销售额近500亿美圆的庞大机器在飞速运转？万科也会面临同样的咨询题。

在业务上，万科与惠普大相庭径；但在企业文化方面，二者却极其相似，有强烈的可比性，这一点激发了我的愿瞧：写一篇比照万科治理与惠普治理的东西，与同事们分享。

尽管有总部和一线公司的工作经历，但许多瞧法与建议难免有不实之处。

企业文化的比照

企业的核心文化：

惠普：

相信任何人都在工作中追求完美和制造性，只要给予他们适宜的环境，

他们一定能成功。

——BillHewlett〔HP创始人〕

公司只要制造适当的环境，职员必定全力以赴。

——DavidPackard〔HP创始人〕

万科：

尊重人，为优秀的人才制造一个和谐而富有激情的环境，是万科成功的

首要因素。

——职员手册

企业价值瞧的要害点：

惠普：

我们信任和尊重个人

我们追求卓越的成就和奉献

我们在经营中坚持老实和正直

我们靠团队精神到达我们共同的目标

我们鼓舞灵活性与制造性

——HPWAY

万科：

人才是万科的资本

尊重客户，让客户满足

专业化+标准化+透明度=万科化

学习是一种生活方式

创新是生命之源

——职员手册

能够瞧出，不管从寓意依旧表述上，万科与惠普的企业文化都极其相似，差异仅在于惠普的表述更有美国味儿，而万科强调的专业化与标准化带有企业开展不同时期的特点。

我们与惠普差在哪里？

企业文化的作用

惠普认为：

企业文化是企业杰出的永久动力。

产品与技术是临时的；

职员是通过具体的治理往体会企业文化的；

治理制度与政策无法保证人投进100%的热情；

既维持向心力又维持制造性的根底是对企业价值瞧的认同。

任何大组织……它的凝聚力不在于它的形式或组织或治理技能，而在于

我们称之为信任的力量以及这些信任对它的人员的感染力。

————惠普经理

对企业文化的作用，万科上上下下的熟悉是有差距的。

从高度瞧，我们中的许多人没有把企业文化瞧成是企业开展的根底与动力；

从层面瞧，总部较好，一线公司有差距；

从职能部门瞧，人事部门较好，其他部门有差距。

由此引发出我们与惠普的要紧差距：将企业核心价值瞧落实到具体的各项治理中。

企业的生态系统

惠普认为：

企业文化决定了企业的价值瞧，进而决定了企业的目标，最终决定了企

业的治理方式与流程。

它们共同构造了企业的生态系统，即企业的内部环境。

惠普的生态系统：

企业核心文化：

公司只要制造适当的环境，职员必定全力以赴。

企业价值瞧：

信任和尊重个人

追求卓越的成就和奉献

在经营中坚持老实和正直

靠团队精神到达我们共同的目标

鼓舞灵活性与制造性

企业目标：

利润、客户、专业领域、增长、职员、治理

企业的治理方式：

目标治理〔与公司目标一

致，鼓舞不同方法〕

公开交流〔走动式治理、开

放式治理、自发交流〕

平衡工作与生活的要求

鼓舞自我成长

企业的治理流程：

确定目的

共享远景

共同方案

领导行动

评估

惠普的生态系统贯穿着核心价值瞧的主线。

在企业目标中，明确了职员的开展与满足度；

在治理方式中，拒尽集中式治理，采纳鼓舞不同实现方法的目标治理体系和

走动式治理等一系列鼓舞上下级交流的手段。

在全然治理流程中，了确定目的和共享远景两个达成共识的程序。

在万科的治理环境中，除人事治理外，在大量的日常业务治理中，我们

特别少有意识地渗透万科的核心价值瞧。

万科的核心价值瞧曾经鼓舞万科的老职员坚持不懈地努力，走过了创业

的困难。万科的事业需要数代人的努力。万科再次进进快速扩张期，在大量

新职员参加了我们的队伍、大量治理新人走上岗位时，我们的企业文化教育

仅仅靠进职培训是远远不够的。

革新的切进——治理流程〔POM--------PROCESSOFMANAGEMENT〕

惠普的企业价值瞧是通过全然治理流程——POM渗透到日常的治理活动和业务活动中的。

惠普的POM:

确定目的

建立共享远景

改

制订共同方案

进

领导行动

评估

我特别喜爱POM，因为它为经理们提供了一个框架，关怀他们把惠普之道〔HPWAY〕变活。

HP目标的深远性鼓舞HP的各下属公司以不断创新的方法实现这一目标，POM为如此做提供了结构化的程序。

————惠普公司总裁LewPlatt

POM的哲学瞧：1、人与事并重〔Focusonbothtaskanpeople〕

2、分享是特不重要的手段〔Teamwork〕

3、持续的改善精神(Improvement)

————惠普经理

POM是采访了170多位成功的惠普经理而总结出来的全然治理流程，也是最具惠普特点的全然治理模式。

大到大型工程，小到一对一的工作引导，能够讲，在每一个全然治理活动中，惠普的各级经理都在采纳POM。同时惠普倡导的治理