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工程管理部年度工作总结及工作计划

第一章年度工作复盘

1.1组织定位与年度目标

工程管理部（以下简称“工管部”）在2023财年继续履行“全周期工程中枢”职能，对集团所有自建、代建、EPC、PPP项目实行“策划—设计—招采—施工—交付—运维”六段穿透式管理。年初董事会下达的三大硬指标：①交付节点准时率≥95%；②动态成本结余率≥3%；③重大安全质量事故为零。工管部据此拆解为12项子目标、47项过程指标，全部纳入OKR体系，季度复盘、月度滚动。

1.2关键指标达成情况

1.2.1进度

全年监管项目42个，总建筑面积486万㎡，合同造价318亿元。计划节点362个，实际完成350个，准时率96.7%，同比提升4.1个百分点。滞后12个节点中，9个为业主需求变更所致，3个为疫情封控导致劳务短缺，已通过“快速索赔+资源置换”追回工期28天。

1.2.2成本

动态成本结余3.24亿元，结余率4.07%，超额完成0.07个百分点。主要贡献来源：①招采阶段二次竞价节约1.38亿元；②设计优化32项，核减造价0.96亿元；③现场签证率控制在0.89‰，低于行业均值2.3‰。

1.2.3安全质量

全年零死亡、零坍塌、零火灾。第三方飞检综合得分88.4分，同比提高6.2分；一次交验合格率98.9%；获省级优质结构奖7项、詹天佑奖优秀工地1项。

1.3重点工作回顾

1.3.1数字化建造

①完成“BIM+GIS+IoT”融合平台二期上线，42个项目全部接入，形成数字孪生模型486万㎡，集成塔机黑匣子、高支模监测、AI视频识别等13类IoT数据；②自主开发“进度—成本—质量”三维耦合算法，提前14天预警A1项目地下室渗漏风险，避免损失420万元；③电子签章覆盖率100%，全年在线流转文件11.3万份，节约纸张约27万张。

1.3.2招采创新

①建立“云商池”2.0，引入供应商3187家，其中战略级68家、优秀级312家；②推行“评定分离+两阶段招标”，幕墙工程竞价轮次由平均3.2轮降至1.8轮，节资率提升5.4%；③上线“暗标式”机器人清标，自动筛查围串标线索，全年废标异常率下降62%。

1.3.3技术攻关

①联合技术中心发布《大跨度钢—混组合梁快速装配工法》，缩短工期30%，获省级工法；②完成C60自密实混凝土超高泵送（380m）试验，为后续超高层项目提供技术储备；③主编团体标准《装配式住宅构件追溯编码标准》T/CECS填补行业空白。

1.3.4风险治理

①建立“红黄蓝”三级风险地图，全年识别重大风险87项，关闭85项，关闭率97.7%；②对5个停滞项目启动“项目心肺复苏”机制，通过“政府专班+股权重组+总包带资”模式盘活资产41亿元；③完成合规审计整改53项，收回超付工程款1.14亿元。

1.4组织与人才

1.4.1架构调整

撤销原“市政科”“房建科”，按“项目体量+专业属性”重组为“超大项目群管理中心”“装配式建造中心”“基础设施中心”，减少条块壁垒，人均管理面积由12.3万㎡提升至18.7万㎡。

1.4.2人才梯队

①实施“鲲鹏计划”，遴选高潜项目经理28人，对标IPMPC级认证，全部通过；②与同济大学共建“数字建造硕士班”，首批录取32人；③全年开展内部培训114场，人均学时82h，高于集团均值46%。

1.5经验与教训

经验：①数字化必须“业务主导+IT落地”，任何脱离一线痛点的功能都会被抛弃；②招采创新需与财务共享中心打通，否则合同价、结算价、财务价“三价不一”仍会产生漏洞；③技术攻关必须“课题来源于项目、成果回归项目”，否则易沦为“学术盆景”。

教训：①疫情封控期间劳务储备不足，导致平均复工周期7.4天，高于标杆企业3天；②部分项目“重进度、轻结算”，竣工后3个月结算率仅62%，低于集团红线80%；③对分包商“资质挂靠”识别仍靠人工，全年被主管部门处罚2起，合计罚款38万元。

第二章内外部环境分析

2.1宏观政策

2024年“保交楼”进入攻坚期，住建部“信用分级+穿透式监管”将推广至地级市；央行“金融16条”延期，但放款节奏仍趋紧；财政贴息专项债向城中村改造、保障性住房倾斜，预计新增规模1.5万亿元。

2.2行业竞争

TOP30房企工程平均工期缩短至18.2个月，装配式渗透率已达52%，铝模+爬架+叠合楼板成为“标配”；民营建企通过“小股操盘+代建代销”模式快速抢占政府项目，传统总包利润被压缩至3%以内。

2.3内部挑战

①存量项目平均毛利率仅9.4%，低于2021年峰值5.3个百分点；