IT人力资源配置.docxVIP

第二局部人力资源配置

一、人力资源配置

人力资源配置确实是根基指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

人力资源治理要做到人尽其才，才尽其用，人事适宜，最大限度地发扬人力资源的作用。然而，关于如何实现科学合理的配置，这是人力资源治理长期以来亟待解决的一个重要咨询题。如何样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原那么：

1、全然原那么

〔1〕能级对应原那么

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，确实是根基讲每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

〔2〕优势定位原那么

人的开展受先天素养的碍事，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的开展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的优点和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作喜好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应依据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发扬自己优势的岗位；二是指治理者也应据此将人安置到最有利于发扬其优势的岗位上。

〔3〕动态调节原那么

动态原那么是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使适宜的人工作在适宜的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与熟悉的过程，由于种种缘故，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，要是搞一次定位，一职定终身，既会碍事工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

〔4〕内部为主原那么

一般来讲，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，埋怨本单位人才缺乏。事实上，每个单位都有自己的人才，咨询题是“千里马常有〞，而“伯乐不常有〞。因此，要害是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的鼓舞机制。这两个机制都特别重要，要是只有人才开发机制，而没有鼓舞机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供时机与挑战，造成紧张与鼓舞气氛，是促成公司开展的动力。然而，这也并非排斥引进必要的外部人才。当确实需要从外部聘请人才时，我们就不能“画地为牢〞，死死的扣住企业内部。

2、人力资源配置方法

①合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原那么，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上往，使生产一线的职工队伍始终维持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力往完成各项生产任务。

②要依据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不白费劳动力。

③对地面和机关岗位的人员配置，要杜尽因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。

④要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态治理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并依据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。

⑤在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到治理岗位上往工作的瞧念，能够把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上往工作。让他们在实践中发扬自己的聪颖才智，用他们掌握的理论知识往弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。

⑥在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发扬传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原那么，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充分、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

3、人力资源配置分析

人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。

〔1〕人与事总量配置分析

人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人往做。但这种数量关系不是尽对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。不管是人浮于事依旧事浮于人，都不是企业盼瞧瞧到的结果。当前许多企业老总比立苦恼的咨询题确实是根基，一方面一般和技能性职员难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部治理人员人浮于事现象或缺少称职的治理人员。

在分析出当期人力过剩或人力缺乏或两者兼而有之的情况之