山西财经大学运营管理第5讲 供应链管理.pptVIP

***************(四).“雪崩效应”(牛鞭效应)

就是定货量的波动在从零售商到批发商,批发商到制造商,制造商到零部件供应商的过程中不断地被放大的现象.就是需求信息沿供应链的传递过程中其波动被依次放大.这种现象曲解了供应链中的需求信息,导致层层加大库存量,以缓解被放大的需求波动.宝洁向130多个国家中的将近50亿消费者销售着大约250个品牌，包括帮宝洁纸?尿裤、潘婷护发产品和汰渍洗衣粉。它在80多个国家设立了办事处，其106000名员工在2001财年创造了392亿美元的收入。该公司经常经常发现他的一个主要产品——婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而向供应商订购的原材料有相当大的波动。但是沿供应链往下研究零售店的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿片的需求实际上是相对稳定的。但供应链的各企业得到的则是需求量不断增加的信息，导致宝洁?婴儿纸尿布的生产计划盲目放大．产生“雪崩效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动(促销价格优惠)产品短缺按订货量比例配给如何防止“雪崩”效应？供应链上各环节之间信息的实时共享(共享POS数据---销售始点数据系统.零售商信息)连续补充供货(VMI---卖方管理买方的库存)减少订货批量.产品短缺时改变配货策略.改变价格优惠策略.供应链上各环节之间伙伴关系的建立沃尔玛的配送中心沃尔玛诞生于１９４５年的美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿决定建立自己的配送组织。１９７０年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给４个州的３２个商场，集中处理公司所销商品的４０％。沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的，绿的，还有黄的等，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。２０世纪８０年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了２０世纪９０年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产和供货，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的３％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的５％，仅此一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近８亿美元的商品配送成本。２０世纪８０年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要３０天，现在由于采用了这项先进技术，这个时间只需要２～３天，大大提高了物流的速度和效益。从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有１１万ｍ，相当于２３个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍，如电