36-某股份有限公司人力资源管理咨询诊断报告.pptxVIP

某股份有限公司人力资源管理咨询

诊断报告;;第一阶段主要工作是对某公司人力资源管理作全面了解和诊断，以求认识现状，澄清问题;前期工作回顾（一）;前期工作回顾（二）;共发放调查问卷350份，分层分类分部门进行抽样调查，共回收问卷324份，回收率93%，其中有效问卷307份，有效率95％;有效样本年龄分布;;期间，联合工作组保持充分合作交流，保证了工作的顺利推进;;某公司逐步形成了明确的发展战略，并得到了唐山市和河北省的认同与支持，发展环境日趋良好;这一点，在员工中也得到了普遍认可;某公司发展战略对人力资源管理提出了新的要求;;某公司目前在册在岗员工979人，平均年龄32岁，平均港龄7年，总体年龄结构较为合理;作为快速发展的大型港口企业，高学历人才数量偏少，在近两年的招聘中，大学生的数量与比例都明显下降;资料来源：人力资源部;管理岗位人员学历结构较为合理;某公司目前本科以上学历员工占12.7％，但大多数员工认为人员素质一般，迫切需要高级管理人才和操作能手;对员工关系与沟通，72.6%的员工认为员工之间关系好；下级在遇到问题有31.37%的人会找机会直接与上级交流，还有20.5％的人会找比较熟悉的领导交流。;某公司较高学历员工流动较大，调出人员的港口工作经验较丰富;在流出或倾向于流出的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于某公司保持人力资源的存量和质量;在基层员工中，普遍认为管理产生的价值有限，对岗位价值的认识存在一定的误区;关键问题总结;;;;对二级单位实行内部核算管理，但在人权、财权方面控制过严，不利于二级单位走向市场;部门之间的责任界定还不是很清楚，多头领导现象也比较严重，经常存在越级现象;员工普遍认为其岗位责任比较明确，但没有给予相应的权力，岗位职责、权限不匹配;职位晋升通道狭窄，缺乏多样化的职业发展通道

管理岗位设置为非梯形结构，难以发现和培养人才;调查问卷统计显示，近九成的员工对晋升前景不乐观;过四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作，表明人岗不匹配还存在一定的普遍性;这种人岗不匹配和晋升通道狭窄的存在，直接导致人不能尽其才的现象，使员工缺乏发展动力;组织管理关键问题总结;目标与方法;组织结构调整建议;二级核算单位管理问题的解决建议;;某公司经过两次工资改革，变身份管理为岗位管理，对公司各个岗位进行了系统的评价，做了大量的工作，在第二次调整中，采用了先进的价值评估模型方式，做好价值评估的要点是两个选择：1.评价模型的选择；2.评价小组成员的选择;在某公司工资连年增长的同时，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意;2004年相比2002年，基层员工人均工资增长50%;收入的不公平感主要体现在三个方面：自我不公平、内部不公平和外部不公平;薪酬体系缺乏激励与约束;目前薪酬体系比之前的有很大的进步和改革上的意义，但仍有可改进的地方;目前薪酬体系中尚待改进的地方（管理岗系列）;目前薪酬体系中尚待改进的地方（普通员工岗系列）;某公司的绩效考核现状是，曾经制定了一个比较全面的绩效考核体系，只是没有执行，有45.1%的员工认为自己工作有明确的业绩衡量指标，有39.7%员工认为业绩衡量指标反映其工作情况，八成多员工期望公司有一个更完善的绩效考核制度;考核诊断分析;某公司公司成功组织了多次培训，员工对培训的期望值比较高，也非常认可培训的作用。;但相对来说，培训面相对狭窄，培训频次较小，有40％的人认为公司没有对他进行培训;员工对培训的认识还存在一定的误区，培训需求比较零散;而且由于缺少反馈与评估，培训工作不能更好地与员工的职业发展相联系，影响了培训效果;人力资源管理目前主要是在事务性工作方面，对二级单位管理过细过深;人力资源管理关键问题总结;目标与方法;通过薪酬管理解决拉动力;体现“宽幅可变”，“小步快跑”的理念;公司发展战略;考评对象

频度、内容;通过人力资源管理工作的转变解决保障力;通过多职业发展通道的设置来解决提升力;;下一步工作计划;