上财社课件管理学教程（第五版）-朱舟第七章　决策.pptxVIP

第七章决策

目录content●第一节决策的性质●第二节决策过程●第三节决策制定模型●第四节定量决策技术●第五节如何提高决策质量

第一节决策的性质一、决策的含义决策是决策者为了解决组织面临的问题,实现特定目标,在充分搜集信息的基础上,提出多种可行方案,依据评定准则和标准,选定方案并加以实施的过程。这一概念包括以下两层含义:第一,决策总是为了解决某个问题,达到某种目的而采取的行动。第二,决策必然伴随着某种行动,是决策者与外部环境、内部条件进行交互作用的过程。科学的决策必须具备以下条件:目标合理;对系统要素的寻找及考虑深入而广泛,而不是挂一漏万;对各要素间的顺序排列合乎逻辑推理关系;决策结果满足预定目标的要求;决策本身符合效率、满意、经济性原则。

第一节决策的性质二、决策制定的情境(一)确定性情境在确定性情境下,决策者完全了解问题、知道可供选择的方案,并能够完全预测每种解决方案的后果。确定性情境意味着个体拥有决策所需要的全部信息。在确定性情境下,决策信息的完备性和准确性意味着决策者仅仅需要选择有最好预期结果的解决方案。

第一节决策的性质(二)风险性情境1.客观概率2.主观概率(三)不确定性情境不确定性情境是指决策者了解待决策的问题是什么,但缺乏足够的信息来确定各种解决方案的结果出现的概率,也无法确定未来事件对决策的影响程度。在极端的情况下,决策者甚至不能确定问题,不能确定可供选择的解决方案及其可能的结果。

第一节决策的性质四、决策的类型(一)战略决策、管理决策和业务决策1.战略决策2.管理决策3.业务决策(二)常规决策、适应性决策和创新决策见右图。图7-2常规决策、适应性决策和创新决策

第二节决策过程一、识别决策要求管理者所面临的决策要求通常可分为两类:问题或机遇。当组织没有实现预定目标时,问题出现了;而当管理者发现组织具有超额完成现有目标的潜力时,机遇就产生了。识别决策要求是决策过程的起始点。管理大师德鲁克指出:“管理者(此时)要回答以下几个问题:这个决策要实现什么?要达到什么目标?这个决策的最低目标是什么?执行这个决策需要什么条件?”决策目标明确与否,直接关系到决策效果的好坏。管理者可以通过定期组织内部报告、管理信息系统和其他信息来源,对值得关注的内、外部环境事项进行扫描和监控。管理者也可以运用非正式渠道获取信息,通过与其他员工的交谈,了解其他组织成员的看法,及时把握当前组织的问题和机遇。

第二节决策过程二、问题诊断与原因分析(一)关注“目标已达成”与“目标未达成”之间的差异(二)寻找反面证据来击败假想原因

第二节决策过程三、决策目标的确定决策目标取决于上一阶段确定的待解决问题。在确定目标时,首先应把待解决问题的性质、结构、症结及原因分析清楚,才能有针对性地确定合理、明确的决策目标。决策目标应有具体量化的成果、明确的完成时间和责任者。例如,在一定的产品数量和价格条件下,确定目标利润;或在一定的人力、财力条件下,确定完成任务的工期等。如果目标过分抽象或模棱两可,决策目标的实现程度就难以衡量。决策目标往往不止一个,而且多个目标之间有时还存在冲突,这给决策带来了一定困难。要处理好多目标的问题,通常采用3种办法:一是尽量减少目标数量,综合待解决的问题;二是按重要性对目标排序,决策时优先考虑重要目标;三是进行目标的协调,即以总目标为基准进行协调。在协调中往往采用折中的原则,降低甚至放弃某些目标,从而实现全局性目标。

第二节决策过程四、提出备选方案(一)从过去的经验中找对策最容易的对策寻找方法,是从过去处理类似问题的经验中寻找可行对策,并套用在新问题上,即“援例使用”“模仿使用”。这一做法在情境相似的常规决策中经常使用。(二)从未来创新中找对策企业经营要求管理者将主要力量放在以未来为导向的创新过程中,力求突破改进,有效达成目标。管理者在整个决策过程中,都应当充分开拓思路,改变传统做法。但通常我们最需要创造能力的阶段,是思考对策及寻找相关因素的阶段,因为对策及相关因素发掘得越多,越能扩大与巩固“系统分析”的范畴。

第二节决策过程五、分析比较备选方案(一)预计可能发生的影响后果(二)重视方案间的差异(三)以金钱数字表达方案差异(四)精简替代方案的数量(五)集中于关键因素

第二节决策过程六、选择方案在进行详尽的方案分析与比较之后,就应选取一个最合意的(或最优的)方案加以实施。方案的选择主要与决策者的价值观念、决策所面对的不确定性和决策者的数量分析方法相关。为提高决策的准确性,还可以引入大量数量分析方法和模型,协助决策者选定方案。七、执行选定方案在实施阶段,管理者需要综合运用管理、行政和说服能力,来保证所选择的方案得以顺利实施。德