上财社课件管理学教程（第五版）-朱舟第八章　组织工作的基础.pptxVIP

第八章组织工作的基础

目录content●第一节组织概述●第二节组织结构设计●第三节提高组织的灵活性●第四节职位设计

第一节组织概述一、组织工作的含义组织工作作为管理过程中的一项基本职能,关注的主要是正式组织,即为了实现一定的企业目标,有意识形成的组织结构与职务设计,并有明确的组织成员职责与职权划分的实体。但正式组织并非一成不变。管理者进行组织设计或组织变革,目的是使未来的组织结构能提供一种环境,使员工们十分有效地为组织目标做出贡献,并从中获得满意。管理学家孔茨指出,正式组织必须具有灵活性,应留有酌情处置权的余地,应留用有创造力的人才并承认个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力引向集体和组织的目标。

第一节组织概述二、影响组织结构的四大要素(一)战略与结构(二)规模与结构(三)技术与结构(四)环境与结构

第一节组织概述三、组织设计的基本决策(一)组织结构的基本特征1.复杂化2.正规化3.集权化(二)组织设计的决策:差异化与一体化1.差异化2.一体化

第二节组织结构设计一、组织结构设计的几个核心问题(一)统一命令(二)职责、职权与责任(三)授权(四)集权与分权(五)直线与职能(六)管理幅度与组织层次(七)部门化

第二节组织结构设计二、组织结构的基本形式(一)直线制组织结构直线制组织结构又称简单结构(SimpleStructure),在一个组织中,从最高层领导到基层一线人员,通过一条纵向的直接指挥链连接起来,上下级之间的关系是直线关系,即命令与服从关系。在组织内部不设职能部门。直线结构的组织方式使得管理者的任务比较繁重,重大决策权都集中于高层管理者。(二)直线职能制组织结构图8-14直线职能制组织结构

第二节组织结构设计(三)事业部制组织结构图8-15事业部制组织结构(四)矩阵组织结构图8-16某大型生产企业的矩阵组织结构

第二节组织结构设计(五)网络组织结构图8-17网络组织结构(六)任务小组组织结构任务小组(TaskForceStructure)组织结构是一种临时性的组织结构,其设计目的是完成某一种特定、明确而又复杂的任务。该小组由许多组织单位的人员介入,可以看作临时矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达到为止。然后,任务小组解散,其成员根据需要转入其他任务小组以完成新的任务,或者回到原来隶属的部门。

第二节组织结构设计三、组织一体化与协调(一)标准化协调当组织通过建立不会随时间推移而改变的例行程序和标准作业程序来协调各项活动时,就属于标准化协调。标准化通过规范员工的行为和限制员工的行动来实现各个业务单元的一体化。组织成员往往清楚应该如何行动以及开展互动交流,因为标准作业程序已经明确了他们应该做些什么。为了提高组织的协调性,还需要依靠规范化,即利用内部的规则制度来管理组织中的互动行为。(二)计划协调除了标准化协调,组织还可能通过给相互依存的部门建立目标和计划表来提供更高的自由度。计划协调不需要像标准化协调那样具有高稳定性和程序化。相互依存的各个部门都可自由修改和调整自己的行为,只要他们能够满足与他人合作所需的期限和目标即可。

第二节组织结构设计(三)交互调整协调交互调整协调包括通过反馈和讨论来共同找出处理问题的方法,并制订各方都认可的解决方案。这在现今的团队中很受欢迎,部分原因在于他们允许较为灵活的协调,团队可以在交互调整的原则下运营。但交互调整的灵活性并非毫无成本。列出每个问题、讨论备选方案、设法在利益可能冲突的情况下达成共识都需要时间。

第三节提高组织的灵活性一、机械型组织与有机型组织(一)机械型组织机械型组织也称官僚行政组织,是传统组织设计原理的产物。在统一指挥原理的指导下,组织内部等级制度越来越严格,组织层次增加,管理幅度相对缩小,出现了高长的、非人格化的结构。这种结构使组织的稳定性、高效率达到了相当的水平,但是也导致了组织僵化、反应迟钝的弱点。采用直线职能制组织结构、事业部制组织结构的组织均属于机械型组织。(二)有机型组织有机型组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。这种组织的结构向低复杂化、非正规化、分权化方向发展。组织可以根据需要随时做出调整的灵活组织,因为现在的员工大多接受过良好的教育,并经过一定的职业培训,可以随时应变、处理突发问题。更注重人的创造性,以及人的自我价值的实现。

第三节提高组织的灵活性二、提高组织灵活性的途径(一)通过组织变革提高组织的灵活性1.学习型组织2.高参与度组织(二)实现内部协作1.跨职能团队2.实践社区

第四节职位设计一、职位设计的概念及内容(一)职位专业化(二)职位轮换(三)职位扩大化(四)职位丰富化(五)