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(2026)院长视角下医院精细化运营与成本管控工作心得

2026年是我院落地国家DRG付费改革的第三年，也是我牵头推动全院精细化运营与成本管控体系迭代升级的攻坚收官之年，截至12月31日，全院门诊次均费用较2023年下降8.2%、住院次均费用下降11.7%，医疗服务收入占比提升至38.9%，人员经费占比达42.1%，各项运营指标均位列省辖三甲医院第一梯队，三年累计盘活闲置资产规模超1.2亿元，核减不合理成本支出7600余万元，在保障临床服务质量、职工薪酬福利稳步提升的前提下，实现了公益属性与运营效益的平衡发展，2026年国家公立医院绩效考核中我院首次进入A+序列，其中运营效率模块得分率达94.7%，位列全省前三。

认知重构：打破“成本管控等于压缩临床投入”的误区

长期以来，医院管理层和临床科室普遍存在认知偏差，要么将成本管控等同于财务部门的“砍预算、扣绩效”，认为会制约临床业务开展、影响患者就医体验，要么将运营效率提升简单等同于扩大营收规模，靠大处方、大检查拉动收入增长，忽略了内部成本浪费的挤兑空间。2024年启动精细化运营改革之初，我先后组织了12场全院层面的政策宣讲会、科室层面的调研座谈会，明确提出“成本管控是挤不合理水分，不是降合理待遇、减公益投入”的核心原则，将精细化运营定位为“一把手工程”，成立由我任主任、分管医疗/财务/后勤/医保的副院长任副主任、所有临床医技科室主任、