扬帆的集团化组织管理模式.doc

扬帆集团有限公司 集团化组织管理设置方案 （2007年8月） 目 录 目的 基本原则 功能定位 集团总部定位 子公司定位 组织机构及职责设置 组织层级划分 集团总部组织机构设置及职责 子公司组织机构设置及职责 党团工会设置 科技协会设置 总部与子公司权责划分 集团化会议与沟通机制 工作安排推进计划  目的 在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下，扬帆集团处于高速发展阶段中，发展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式发展的道路。 同时，高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。 基本原则 战略协同、资源共享 依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。集团公司与子公司的战略发展要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。也就是说，子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。 通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。实行人力资源、财务资金、技术、经营（市场）、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。 集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而规避经营风险。 组织扁平、运行高效 根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。同时，提倡员工一专多能、一兼数职，鼓励各级主管往下兼职，减少管理人员。 流程导向、模式一致 围绕集团战略，以流程分析为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、权责，使各职能部门和子公司形成有机的协调统一体。 在子公司的组织设计方面，依据现代造船流程来设计，保持各造船子公司的组织模式一致性，提高企业整体竞争力，并使公司在扩张的过程中，具备强大的复制能力。考虑现状，可以允许部分差异，并在一定阶段内逐步过渡到统一的模式。 战略流程：包括公司发展规划、新产品研发、投资计划 经营流程：市场、客户销售、售后服务 造船流程：管理、生产制造、技术一体化 支持流程：财务、人力资源、行政、物料、采购、生产管控、质量、IT等支撑保障。 派驻管理、自主管理 对子公司的人力资源、财务等专业进行派驻，行政上隶属子公司管理，专业上隶属集团总部，实行双重领导的矩阵管理。对子公司的一级及以上主管，统一由集团公司总部任免，发布任免文件。 现代造船管理模式以一专多能、一工多艺为走势，以自主管理为主的劳动组织是现代管理的主流，依据各子公司的实际情况，逐步推行“施工作业自主管理、产品质量自主管理、生产安全自主管理、场地设备自主管理”的自主管理模式。 功能定位 集团总部定位 总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清造成的。依据集团的企业性质、发展战略及对下属子公司业务的介入程度和管理现状，一方面要充分发挥各子公司价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，以专业管理和规划为主，推动各子公司管理模式一致性，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各子公司的经营风险，达到集团总体价值的最大化。 （1） 对于战略、投资、财务、人力资源、企业文化等采取集权与分权相结合的原则； 战略：集团总部制订总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略，子公司承接集团战略，制订实施策略。 投资：决定集团的投资计划和重大投资项目申报，集团公司下属的所有子公司的项目投资均由集团公司统一管理，以保持战略发展的一致性，也就是说，子公司的项目投资各子公司仅具有建议权而没有决策权。 财务：集团公司对子公司的财务管理为集权式管理，以达到财务资源的充分利用。 预算与财务管理：包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 产权事务管理：包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 资金管理：以实现统收统支为目标，推进集团公司资金集中管理； 集团税务管理和筹划。（保函） 人力资源管理：集团公司负责制订整体人力资源政策，推进公司人力资源规划、激励机制、关键人才引进和培养一体化管理。 一级主管以上人员：由集团统一管理，包括任免