绩效管理研讨.ppt

人力资源管理系列之—— 绩效管理研讨暨 年中考核工作说明会 第一部分 绩效管理 对绩效的理解 绩效就是“完成工作任务” 绩效就是“工作结果”或“产出“ 绩效就是“行为” 绩效就是“结果”与“过程(行为)”的统一体 绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益) 不同绩效观的优缺点比较 绩效定义适用情况对照 基于战略的绩效管理体系框架 建立高绩效的组织文化 1、奖惩分明，公平考核，创造主动沟通的氛围； 2、鼓励学习、提供培训机会的学习文化； 3、创造良性竞争的工作氛围； 4、使工作丰富化的文化； 5、鼓励承担责任的文化； 6、为高素质人才提供发展机会和空间的文化； 7、通过满足客户需求保障股东利益的文化。 建立高绩效的组织文化的配套措施 经常性的对高绩效企业文化的宣传； 提供训练帮助员工适应变革； 员工考核制度紧扣企业高绩效文化； 考核制度与员工个人技能发展相结合； 将不合适的人辞退。 以实现企业战略目标为目的的绩效考核 价值引导 约束性考核指标或要素（关键绩效指标） 具体的业绩结果； 绩效形成过程的行为与态度。 以实现人力资源管理为目的的绩效考核 从维持和发展组织的角度考虑绩效的问题； 从对员工个人进行管理的角度出发进行绩效管理的问题。 绩效考核应关注的方面 绩效形成过程； 结果的持续改进； 绩效水平不断提升。 绩效考核的基本原则 公开与开放的原则； 反馈与提升的原则； 定期化与制度化的原则； 可靠性与正确性的原则； 可行性与实用性的原则。 绩效考核方法的选择 实施考核的前提条件 考核要素必须选自关键职责领域和目标领域； 考核要素必须具有明确的标准； 考核必须具有有效的衡量手段； 必须有可靠的信息来源； 必须有随时纠偏的手段； 必须能公正地使用考核结果。 对绩效考核效果的影响因素 不知道为什么要考核； 考核缺乏标准； 考核方式单一； 职工对绩效考核体系缺乏理解； 考核过程形式化； 考核结果无反馈； 考核资源的浪费； 错误地利用考核结果； 考核方法选择不恰当； 考核者心理、行为上的错误。 如何保证考核过程的公平 公开考核过程和考核结果； 高层管理机构评审； 建立上诉系统。 绩效管理的六个环节 绩效计划； 绩效实施； 绩效考核； 绩效反馈； 绩效改进与导入； 绩效结果的应用。 绩效管理第一个环节：绩效计划 战略目标分解； 工作分析； 任职资格； 绩效契约。 绩效管理第二个环节：绩效实施 持续沟通 工作报告 定期面谈 小组、团队会议 非正式沟通 咨询 进展回顾 绩效考核不良循环图 消除员工抵触的方法 ——沟通 让员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程； 鼓励员工自我评价及相互交流对绩效的看法； 把绩效管理看作是双方合作的过程； 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功与进步的问题； 越早发现问题越有利于解决问题，避免发生冲突。 绩效管理第三个环节：绩效考核的实施 选定评定者 培训评定者 设计考核指标体系 选定考核方法（工具） 考核 结果考核； 行为评估； 绩效合同 工作目的的描述； 员工认可的工作目标及衡量标准。 考核信息的来源 各级主管在绩效考核中的作用 设定绩效目标； 组织考核； 提供绩效反馈。 人力资源部在绩效考核中的作用 设计绩效考核体系； 为评估者提供培训； 监督和评价绩效考核体系的实施。 绩效管理第四个环节：绩效面谈反馈 重点在解决问题 面谈效果评价 记录 面谈与反馈的目的 让双方达成对结果的一致看法； 探讨绩效未合格的原因并制定改进计划； 领导者向员工传达组织的期望； 双方对下一阶段的目标进行协商，形成绩效合约。 业绩诊断问题举例 正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？ 什么事情能使我说事情进展得不令人满意？ 是技能不足吗？ 是否有对业绩的定期反馈？ 有妨碍取得业绩的障碍吗？ 是否可以采取一些办法来减少干扰？ 找出所有可能的解决办法 反馈面谈策略的选择 面谈的技巧 排除干扰 建立和谐 目的与过程 聆听 目光接触； 确认理解； 提问 开放式的问题； 封闭式的问题； 激励 具体； 惊喜； 三明治式； 绩效反馈中应注意的问题 经常性的反馈而不是一年一两次； 在面谈之前先让员工对绩效进行自我评价； 鼓励员工积极参与绩效反馈过程； 多问少讲； 言语中多使用“我们”，少用“你”； 通过赞扬肯定员工的有效业绩； 把重点放在解决问题上； 将绩效反馈集中在行为、结果上而不是人的身上； 反馈应具体； 尽量少批评； 制定具体的绩效改进目标及时间表； 侧重思想、经验的分享而不是指手画脚的训导。 面谈效果评价 此次面谈是否达到了预期的目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对考评者有何帮助？ 面谈中让考评者充分发言了吗？ 自己对面谈结果是否满意？ 总体评价如何？