发展领导力也应有“个性”.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录：/?ma 免费咨询服务电话：4006-818-360 为什么如此多的新经理丧失了成功的机会呢？我们不能简单地将此归因于新任经理缺乏工作所需的天赋或技能。而需反省公司“一刀切”的领导力开发方式。 ??? 大多数公司在领导力发展方面都是一波三折。他们将业绩拔尖的员工提升到管理职位上，让他们参加几次专题会和研讨会练练身手，然后就将其投入到“狼群”中厮杀。在接下来弱肉强食的过程中，有能力生存发展的人将得到奖励，而没有这种能力的人将受到惩罚或被重新任命。我们发现相当多的新任经理都沦为后者，数目之多令人担扰。 ??? 为什么如此多的新经理丧失了成功的机会呢？我们不能简单地将此归因于新任经理缺乏工作所需的天赋或技能。而需反省公司“一刀切”的领导力开发方式。很多领导人在应对管理难题和棘手任务时感到无所适从，是因为公司没有意识到性格、观念和行为对一个人的领导力有多么大的影响。事实上，他们在跳进公司这个大熔炉之前并没有审视自己的个性，“一刀切”的领导培训模式并不都适合他们每个人。 ??? 通过对拥有5，000名员工的Nationwide金融公司的研究，我们发现在领导力发展项目中存在着四种类型的经理人，他们各自都有自己独特的挑战和机会。第一类是勉强型领导，他们看上去掌握了一个优秀经理人所需的全部技能，但对成功担当领导角色缺乏自信；第二类是刚愎自用型领导，他们认为自己已拥有所有必要的领导技能，但他们通常缺乏一名出色领导的谦逊和体恤他人的品质；第三类是默默无闻型领导，他们集谦逊、信心和领导才干于一身，但由于没在小圈子之外发展关系，所以其才能常常被别人忽视；最后一类是工作狂型领导，这种人在我们的后备领导者中最为常见。公司因为他们视工作高于一切和加班加点地工作而奖励他们。可惜的是，工作狂们常常不知道如何鼓舞别人努力工作。 ??? 识别这四种后备经理人，并为每种人量身定制具体的发展道路使Nationwide金融公司受益匪浅。在公司迅速成长和扩张这一急需领导者的时期，它的领导力发展培训针对每一位潜在的领导者，关注他们独特的个性和情况并提供有效的指导和实战管理经验，从而为公司培养了众多出色的经理人。 ??? 勉强型领导 ??? 这些员工通常是杰出经理人的好坯子，但缺少自信成了他们的绊脚石。我们可以通过其优柔寡断和避免冲突的表现看到他们骨子里头的不安全感。要将这类人转变为信心百倍的领导者，需要帮助他们修正对自身能力的看法，提供决策和冲突管理方面的特训。 ??? 朱莉是公司呼叫中心的一位尽心尽力的员工。她天生就是个领导者，聪明能干，富有同情心，但她不愿做领导。曾有太多她为之工作过的老板曾将她的功劳占为己有，所以她坚信做老板就意味着令人讨厌。因为她既循循善诱又有百般能耐，所以同事们通事自然而然就会来寻求她的指导。事实上，朱莉已经是他们的非正式领导了。当朱莉的经理吩咐她申请呼叫中心的领导职位并申请加入领导力发展培训时，朱莉不情愿地答应了。 在学做一个称职经理的过程中，朱莉首先需要改变她关于领导力的消极看法。对她而言，360度反馈是绝好的能力评估工具。她在处理客户问题及与同事合作解决问题等方面分数都很高。大家都称赞她即使在呼叫高峰期也创造出有趣味的工作环境。但是也有批评：“我只希望她对自己的决策和领导能力有足够的信心。”这评价让朱莉非常吃惊：她意识到自己已成为同事们的情感上的领导，但她也了解到自己远没有发挥出潜能。得到所在团队同事们的反馈后，朱莉解释了她为何不愿意作决策。然后她征询了小组对自己的期望，并概述了自己对他们的期望。 ??? 教朱莉进行管理冲突需要将指导和实践更加有力地结合起来。一次一名员工认为她的一个同事不负责任。于是她心怀不满，拒绝在这同事不在的时候顶缺。这就给团队里的其他成员增加了负担。在参加管理发展项目之前，朱莉一般不会去干涉，只求矛盾双方能够自己解开疙瘩。但是，在培训过程中，她认识到这种内部争斗会严重影响部门的生产力。于是，她倾听矛盾双方的意见，要求冲突双方专注于自己而不是他人的工作，她自己由此学会了如何缓和冲突。 ??? 朱莉是否能转变关键要看是否给了她大量的鼓励。在整个领导力发展培训过程中，教练、同事、老板和导师都被告知要给她持续的鼓励性的反馈。朱莉听到别人说她决策正确或者处理冲突得当的次数越多，信心就越强。朱莉绝不可能会过度自信，但她学会了在必要的时候表明立场，并解决好自我怀疑的问题。朱莉天生的激励他人的才能团结了甚至最持怀疑态度和最没有积极性的员工，当单个的个体开始变成协同运作的团队时，团队的质量分数也提高了。在朱莉与队员相互交流期望之后三个月，她所领导的团队生产力翻倍，质量位居各部门第一。 ??? 刚愎自用型领导 ??? 刚愎自用型领导坚信自己已是优秀的经理人了，他们有种强烈的自