哇哈哈集团战略分析 .DOC

课程代码0921088 学时/学分 32 hr. / 2 论文成绩 企业战略管理（外文教材） 课程论文 论文题目： 课程教师： 学院/专业： 2007级电子商务 学生姓名： 学 号： 2010年月日 企业战略管理（外文教材） 课程论文题目与评分标准 序号 评分标准 满分 得分 1 选题须与（1）企业和（2）战略管理相关；如能从IT或EC视角分析其对企业战略影响，则更好 10 2 论文结构合理、层次分明、条理清晰 20 3 内容具体，有背景介绍、战略评价和选择分析、战略实施和控制建议或策略 20 4 论文有必要数据和事实，理论与问题密切结合 20 5 论文符合学术论文基本规范（正文小四号，行间距为固定间距20磅；参考文献5-8篇，引用规范） 10 6 文字表达流畅、准确 10 7 字数2000-2500字 5 8 上交期限（2010年月日） 5 合计 100 备注 企业战略管理（外文教材；课号0921088）论文考试题目： 选择一个具体，应用战略管理的理论、方法和工具，具体分析其战略，并提出恰当结论。 论文用A4纸打印、规范装订。 论文统一交给各班班长，再转交给老师。 课程论文严禁抄袭。 本页须一并打印出来，装订在封面之后。  企业使命、愿景及精神 使命：产业报国、泽被社会 愿景：打造世界顶级饮料品牌是宗庆后的梦想，也是娃哈哈的企业愿景。宗庆后说，培养世界性品牌不只是企业的事业，而是全民的事业，需要大家共同努力。 （1）从原料供应而言，采购成本虽然上升但是相对平均成本并没有较大的提高，而且重要的是原材料供应是非常充足的。 （2）对与购买方的讨价还价能力似乎并没有什么可论的，因为随着收入水平的提高，人们更注重于消费的体验。 （3）而饮料市场的进入壁垒相对较高，一方面是因为外国饮料巨头越来越多的涌入，另一方面，国内的饮料品牌经过30多年的各种磨砺已经形成了比较稳固的品牌效应。 （4）替代品的威胁，这方面是一些较大的，纯净水竞争如农夫山泉与统一，功能饮料如康师傅、百事与可口可乐等。 （5）行业内的竞争，这点是非常激烈的，经过与达能的“分手”之战多少受了点内伤，而国际内外皆有强敌环立，所以这是哇哈哈所面临的最大威胁。 二、企业核心资源分析 营销网络优势（杀手锏） 在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以17年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。 创立独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。 战略方案选择 “娃哈哈”现在全世界饮料行业中排名前五位，竞争对手主要是“两乐”——可口可乐、百事可乐，还有“统一”和康师傅，这些品牌都已进入中国内地市场，但“娃哈哈”在国际市场没有很大的影响力。 哇哈哈要实现成为世界顶级饮料品牌无疑要在国内稳住市场顶住国外饮料巨头的入侵，并走向世界。 娃哈哈一直的战略都是朴实无华、平淡无奇，但却稳健进取、步步领先、难以超越。从1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”、推出非常可乐，2001年推出茶饮料······ 而现在娃哈哈集团于2010年联手荷兰洋代工正式进军婴幼儿奶粉市场，推出高端婴幼儿配方奶粉品牌“爱迪生”。这据说是多元化战略的一步更是“走出去”的关键所在。 多元化战略早在2002年时娃哈哈就迈出了多元化的第一步：童装，但是似乎并不是很成功，现在哇哈哈不再是大跨度的多元化而是行业内丰富产品品牌，这样利于发挥原饮料联销体销售的模式优势。 哇哈哈宗庆后曾说过三次创业目标，2003年，娃哈哈集团营业额超过100亿元，企业随即又提出了营业规模在3～5年过200亿元(已经达到)、5～10年达1000亿元的“三次创业”的宏伟目标。也即目前哇哈哈正向1000亿冲刺。 企业管理模式 哇哈哈的管理是高集权化的，而且有很浓的家族特色。 在哇哈哈没有副总裁，只有宗庆后，管理团队也是女性高层多（原因是宗庆后觉得女职员听话），宗庆后崇拜毛泽东的战争艺术，管理制度上有军事化管理的意味。 战略评价与建议 哇哈哈的当前的多元化战略是非常正确的，如今年推出的高端奶粉