珠江啤酒东莞市场诊断及策略报告.ppt

东莞大区将分三个阶段来实现战略目标。 “巩固优势” 2007年5月－2007年12月 “绝对强势” 2008年 “形成优势” 现在－2007年4月 ? 确定主推产品及其运作策略 ? 总体市场占有率达到 45%以上 ? 巩固核心渠道成员和核心终端，终端生动化建设 ?在重点区域导入深度营销系统 ? 提升品牌形象 ? 完善区域组织职能 主力产品优势凸现； 通过结构性壁垒的建立，巩固在渠道价值链上优势地位 巩固品牌优势 深度营销系统在全境内开展 ? 优化产品销售结构 ? 完善人力资源管理体系 ? 建立品牌优势 ? 建立高效的信息管理体系 ? 深度营销系统滚动推进 3.4 1 1 5 5 塘夏 3.2 2 2 4 4 大朗 3.3 3 3 5 2 常平 2.6 2 2 4 2 寮步 2.4 2 3 2 2 茶山 2.1 2 3 1 2 石竭 2.4 2 4 1 3 望牛墩 3.7 3 4 3 4 厚街 3.4 2 3 5 3 长安 3.8 3 4 4 4 虎门 4 4 1 5 5 莞城 得分 利润风险（20％） 竞争程度（20％） 战略意义（30％） 市场容量（30％） 区域市场 1.8 2 1 3 1 塘夏 3 3 3 2 4 大朗 4 5 3 4 4 常平 2.5 3 2 2 3 寮步 3.4 5 3 2 4 茶山 2.7 3 3 2 3 石竭 3.3 2 4 2 5 望牛墩 3.6 4 3 3 3 厚街 3.8 4 3 4 4 长安 4.2 5 4 3 5 虎门 2.8 2 3 3 3 莞城 得分 物流配送（20％） 品牌力（20％） 业务管理（30％） 市场基础（30％） 区域市场 对东莞各个管理从市场吸引力和珠江啤酒竞争力两个角度进行综合评估。 区域市场吸引力评估 珠江啤酒竞争力评估 各个管理部在GE矩阵上的分布，长安、虎门、厚街、莞城和常平等要素市场将是珠江啤酒的重点。 区域市场吸引力 低 中 高 珠江啤酒竞争力 低 中 高 1.7 3.3 5 1.7 3.3 5 莞城 虎门 长安 厚街 望牛 石竭 茶山 寮步 常平 大朗 塘厦 莞城、虎门、长安、厚街、常平应该是重点市场，既有好的市场前景和战略意义，同时具备一定的竞争力； 大朗、茶山和寮步竞争力适中，但是市场前景不如前述市场； 望牛墩市场占有率较高，竞争力强，但是前景和意义不大； 石碣竞争力不强，同时战略意义不大； 塘厦的市场前景和战略价值都很大，但是竞争力偏弱； 小结 强攻东莞区域的高地市场，稳固要塞市场，一方面构筑珠江成片区的优质市场，另一方面，组织竞争对手逐步向东莞腹地的渗透。 金威、青岛优势市场 如果取得东莞核心市场的优势，则大局定矣。 竞争对手渗透方向 资源投入产出不能聚焦胜出 以费用为导向的运作，简单粗放 缺乏核心优势区域，运作策略不明 大区对各管理部的运作鞭长莫及，各管理部各自为战； 缺乏对市场的精细化运作的方法； 与金威类似的竞争手段，竞争策略可以归结为硬碰硬，比费用； 只重视终端的争夺，忽视终端营业力的提升； 缺乏对各类终端的统筹盘整，对非现饮终端缺乏精耕细作； 各终端之间相互脱节，没有形成优势区域； 考核、薪酬缺乏透明度； 一线人员缺乏培训； 整体素质不高 1 2 3 4 5 一线士气不振 市场运作混乱 终端管理粗放 竞争策略单一 组织运行乏力 东莞区域缺乏精细化操作意识，虽然集结了大量人力物力，但却没有建立起深度营销的运作系统。 缺乏深度营销的运作系统来指导各方面的统筹规划，大区的战略方针难以执行下去，从表面上看，基础工作做得都很扎实，但从更高的格局来看，各方面的行动缺乏精细化运作的思维，资源没有合理利用。 组织结构职能缺失，使得珠江啤酒东莞大区经营水平难以提高。 诊断总结（4） 规划、参谋职能缺失 大区职能体系 市场、策划职能缺失 人事、行政职能缺失 财务、督导职能缺失 缺乏智囊团和助手，以目前的人力配备难以完成对大区营销的规划 缺乏人事招聘、培训、企业文化、职业规划等方面的专业人员，造成大区人力资源素质低下，在基层特别明显； 市场职能的缺失使得销售成了没有炮火掩护的步兵，在总部高空高考广告的掩护下，地面突击缺乏火力； 对费用的支出监控乏力，虽有督导之名确无督导管控之实； 前言 珠江啤酒东莞市场销售回顾 珠江啤酒东莞市场营销诊断 东莞啤酒市场概况分析 珠江啤酒东莞市场提升策略 联纵智达对珠江啤酒总部的建议 目录 巩固东莞区域核心市场，强化基地功能是珠江啤酒走向全国的必由之路。 东莞市场分析（1） 东莞 珠三角 广东 华南 1 2 3 4 全国 5 1 2 3 4 5 东莞市场的竞争是珠江发展的必争之地。 东莞市场分析（2） 市场容量大，潜力高 经济基础好，消费能力强 品牌基础好，具有领先优势 1 2 3 东莞市场的竞争是珠江