工业股份管理诊断报告.ppt

某XX工业股份有限公司诊断报告暨提升规划 提供：某XXX企业管理顾问集团 XX股份项目组 日期：2008年4月25日 前 言 首先，对于XX人的支持和配合表示感谢！ 本次诊断历时6天（2008-04-21~26）,主要用三天的时间对XX股份有限公司的管理人员20名进行了深入访谈，对生产现场及主要相关工作区域进行了现场走访，从中,我们得到了大量的,第一手的详实的企业资料. 本诊断报告是某XXX企业管理顾问集团专家组在XX各级领导及员工的支持和参与下，经过对企业的全面了解、分析而得出。 报告中部分内容涉及了XXX专家组的知识产权，本报告仅供XX内部使用，不要外传。 目 录 第一章——诊断报告 第二章——提升规划 附1：XXX集团简介 附2：XXX软件简介 第一章XX股份诊断报告 1.1 诊断方法介绍 1.2 诊断综述 1.3 企业目前状态 1.4 现存问题现象 1.5 诊断结论 第一章 XX股份诊断报告 第一章 XX股份诊断报告 在诊断以前，XX高层和XXX专家组锁定的是人力资源诊断，专家组认为，人力资源不是一个孤立的，企业是统筹一盘棋，所以专家组建议扩大诊断的范围，得到了XX高层的同意 第一章 XX股份诊断报告 诊断重点 第一章 XX股份诊断报告 发展历程回顾 第一章 XX股份诊断报告 XX在长达23年的配套主机厂中，已经发展成为覆盖汽车、摩托车主机厂配套，具备4家独立单位、2家合资企业的集团化企业集群 在长期的配套中，XX形成的以质量求生存，以快速反应满足客户的核心运作模式得到客户的认同，已经成为建设雅马哈、隆鑫的主力供应商，客户主要以一类主机摩托车厂家为主 应该讲，XX在50年的发展中，尤其是在最近20年，经历了快速发展阶段、市场调整阶段，饱受了历史车轮的沧桑 今天XX依然活跃在经济舞台，而且在相关的消声器领域，执某行业之牛耳，这是值得令人尊敬的 尤其是XX新一届领导班子的形成，既经过了行业最为困难阶段的洗礼，又加入了新的管理元素，将为对XX新一轮发展奠定基础 第一章 XX股份诊断报告 首先看一下我们所处的行业 目前国内形成了以某、广东、江浙为主的摩托车产业集群，摩托车在我国的发展，经历了两个比较大的阶段： 第一个是外资进入背景下的国有资本的发展，主要以2000年以前为主 第二个就是民营资本的的发展时期，主要在2000以后 摩托车的发展也经历了从高利润到理性利润的转变，从简单仿造到产品创新的转变，从价格的简单竞争到质量差异的竞争 结论：摩配行业已经成为质量、成本和快反的多方位竞争时代 第一章 XX股份诊断报告 目前XX的企业状态，就是处在一个分水岭，运用 处颠者危 势丰者亏 进行战略分析、选择和决策的关键时刻。 第一章 XX股份诊断报告 处颠者危 我们XX历史长，但我们的包袱正在增加？ 我们XX口碑好，但我们赖以生存的质量优势正在失去？ 我们的市场占有率最高，但我们的平均利润却不高？ …… 第一章 XX股份诊断报告 势丰者亏 我们规模看起来很大，但核心技术却很少？ 我们组织结构上的位置很多，但核心能用的人才却很少？ 我们的人员很多，但效率却不高？ …… 第一章 XX股份诊断报告 目前管理问题 硬指标多，软指标少 结构错位，指挥不畅 系统陈旧，竞争减弱 持续发展，困难重重 第一章 XX股份诊断报告 目前管理问题 1.硬指标多，软指标少 问题：XX董事会对于经营班子的考核指标为投资回报、经营利润，作为股份公司，对于各事业部的考核也是投资回报、经营利润和销售收入 导致：各事业部重经营轻管理，重结果轻过程 结果：以质量、成本、快速反应能力为核心开展的管理，没有得到足够重视，竞争优势持续削弱 第一章 XX股份诊断报告 目前管理问题 2.结构错位，指挥不畅 问题：XX从股份公司到基层操作者，层级多，而且人员交叉，指挥链条长，管理效率低下，管理人员工作错位，一贯性得不到贯彻 导致：管理搞不下去 第一章 XX股份诊断报告 目前管理问题 3.系统陈旧，竞争减弱 问题： 制造上：制造方式陈旧，属于传统的生产方式，技术更新缓慢，设备老化。使企业的总成本领先战略得不到实施 财务上：核算很清楚，但对于相关指标控制流程不精细 销售上：虽然XX占到某消声器的30%，但产品结构需梳理，虽然XX也在试图做一些调整，但是没有提到一定的战略高度来重视，缺少组织保障和系统化运作，操作困难重重 导致：在市场竞争中，不处于和行业地位对等的优势地位 第一章 XX