将纯生化策略转化为执行力-烟台啤酒2002年营销传播策略提案.pptVIP

将纯生化策略转化为执行力 呈：烟台啤酒朝日股份有限公司 自：梅高（上海）公司 2002年元月 目录 纯生化战略的构想 存在问题 解决之道 纯生化战略的构想 战略背景： 2000年历史性的突破：20万吨 市场的状况 大连、济南、威海、潍坊 5区专用瓶 品牌的状况 营销队伍的状况 利润的状况 历史背景： 竞争的格局： 青岛： 周边合围： 中心开花：蓬莱啤酒 燕京： 莱州啤酒兼并 三孔、无名兼并 烟台啤酒走向何方？ 继续扩张？ 大品牌之间的资本竞争 烟台啤酒具备这种条件吗？ 追求利润： 地方品牌之间的市场争夺？ 烟台如何获利？ 烟台啤酒的资源 品牌资源 人力资源 网络资源 资本资源 技术资源 战略背景及内涵 市场机会： 纯生啤酒将成为一种消费趋势 各品牌将首先在纯生啤酒的高端进行竞争、获利 中、小品牌面临纯生的工艺、管理的壁垒 中低档纯生是一个绝好的机会点 战略背景及内涵 目标以及策略： 利用烟台啤酒的纯生啤酒酿造管理技术， 2-3年的时间内 在以胶东半岛为核心的辐射鲁中、东北的市场上， 争取首先进入纯生中低端市场，使纯生家庭化 以纯生技术为核心，建立烟台啤酒可以面对大品牌的竞争优势 什么是纯生化？ 达成纯生家庭化战略的第一步 在生产中全面、渐进地导入纯生的生产工艺、管理 在人员中建立为消费者提供最优质啤酒的观念 在营销中建立纯生产品的销售、传播系统 存在问题 存在问题 认识上：对纯生化策略的认识在执行层面上比较模糊，缺乏清晰的全面的认知 什么是纯生化 纯生化解决什么问题？ 存在问题 基础管理： 派出机构： 基础管理缺乏规范性 推广队伍的管理比较松散、推广主管的能力是一个主要的障碍 对深度分销系统的理解及操作基本停留在导入期 推广系统依然在以拉定单为主，考核不尽合理 分销系统的被动送货、没有发挥应有的作用 存在问题 基础管理： 公司管理： 对分市场的策略及计划的指导： 有销量目标没有市场目标、 有费用预算没有市场行销计划 缺乏信息化管理；对派出机构的工作没有一个直接的控制、指导 督导体系没有发挥应有的作用 核心问题 烟台啤酒将走向哪里？（纯生化战略的共识） 纯生化战略与分市场策略如何结合？ 营销公司管理职责分散，缺乏核心管理职责，各分支机构主要责任人职权利不清晰 解决之道 解决方案思路 2002年营销管理的目标与战略：各市场的策略计划必须全面体现纯生化战略，运用纯生化战略精神解决各市场的问题 组织保障： 在现有的营销公司的基础上，成立营销总经理办公室，全面负责各派出机构及职能部门的营运管理、 各派出机构导入责任人制，在公司职能部门的协助下，与总经理办公室共同指定各分市场营销计划，并对计划的运营赋有权责，享有派出机构的人事任命、考核、管理权利 新结构示意图 方案组成 组织调整： 组建总经理办公室 确定各派出机构的责任人 分市场2002年营运计划研讨 内部共识 市场营销计划 销售模式 人员配置 考核机制 营销公司部门功能、工作流程研讨 确定2002年烟台啤酒营运计划撰写 执行培训 组织调整 组建总经理办公室 分市场营运计划研讨 研讨方式：集中研讨 参与人员：营销公司总经理、总经理助理、职能部门主管、派出机构责任人 研讨内容： 内部共识 市场营销传播计划 销售模式 人员配置 考核机制 时间：拟订2002年元月23日—27日 营销公司部门管理研讨 研讨方式：集中研讨 参与人员：营销公司总经理、总经理助理、职能部门主管、派出机构责任人 研讨内容： 职能部门功能 工作流程 岗位职责 时间：拟订2002年元月23日—27日 确定2002年烟台啤酒营运计划撰写 撰写责任人： 总经理助理 八大职能部门主管 各派出机构责任人 根据研讨内容形成正式文件 时间：初稿；2002年2月3日报总经理办公室 执行培训 培训方式： 全体集中，分场执行 培训人： 总经理及各派出机构的责任人 培训对象： 执行人员 集中培训： 公司年度营运规划 人员任命 基础管理规范 餐饮市场运做技巧 执行培训 分市场培训 市场营销传播执行计划 销售模式 人员配置 岗位职责 考核机制 内部研讨 时间：春节后待定 小结 组织调整： 组建总经理办公室 确定各派出机构的责任人 分市场2002年营运计划研讨 内部共识 市场营销计划 销售模式 人员配置 考核机制 营销公司部门功能、工作流程研讨 确定2002年烟台啤酒营运计划撰写 执行培训 谢谢！ * * 朝日纯生啤酒酿造技术 为实现纯生家庭化打好基础 计划上：没有与每个市场的具体情况相结合 的执行计划 如何利用纯生化的产品来解决市场的问题 总经理办公室 八 大 职 能 部 门 营销公司总经理 大连 济南 威海 潍坊 烟台 烟台地区 全省空白 总经理办公室 总经理助理 总经理助理 信息管理室 市场督导室 确定各派